豐田：從織布機(jī)起家，到世界制造業(yè)標(biāo)桿，走過(guò)的彎路都變成了財(cái)富

     豐田汽車公司創(chuàng)立于1937年，至今已有82年的歷史。在2018年《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”榜單中，豐田高居第6位，營(yíng)收和利潤(rùn)在整個(gè)汽車行業(yè)均排名第1位。

     豐田汽車與大眾汽車的銷售量幾乎一樣，但利潤(rùn)卻幾乎是大眾的兩倍。豐田汽車對(duì)利潤(rùn)成本的控制通過(guò)其獨(dú)特的豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)，這也成為全世界學(xué)習(xí)豐田最重要的內(nèi)容。

     豐田生產(chǎn)方式被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿。

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     走在全世界任何地方，豐田汽車的身影都無(wú)處不在。從2008年金融危機(jī)開始，豐田汽車公司開始逐漸取代美國(guó)通用汽車公司而成為全球排名第一的汽車生產(chǎn)廠商。

     根據(jù)國(guó)際知名市調(diào)機(jī)構(gòu)Focus2Move的數(shù)據(jù)，豐田汽車在2018年銷量達(dá)到1052萬(wàn)輛，約占世界汽車產(chǎn)量的11.1%。在2018年全球銷量最高的15款車型中，豐田公司一家就占了4款。

     在2018年的《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”中，豐田排名第6位，這是全球所有汽車公司的最高排位。而且從利潤(rùn)來(lái)看，豐田公司的利潤(rùn)仍然排在第1位。在全球前十大汽車公司中，豐田汽車的利潤(rùn)幾乎是排在第二位大眾的兩倍，比排名第6到第10的總和還要多。

2018年全球前十大汽車公司利潤(rùn)與營(yíng)收排名

     盡管就聲譽(yù)來(lái)說(shuō)，豐田汽車的牌子比不上勞斯萊斯、奔馳、寶馬、邁巴赫等等這些豪車品牌，但豐田汽車一年的利潤(rùn)卻比奔馳、寶馬利潤(rùn)的總和還要多，豐田旗下的雷克薩斯等高端品牌的影響力也越來(lái)越大。

     在豐田的身后，是長(zhǎng)期位居日本四大財(cái)閥之首的三井財(cái)閥。最高峰時(shí)期（第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)），三井財(cái)閥的財(cái)富規(guī)模是三菱財(cái)閥的1.5倍、住友財(cái)閥的2倍、安田財(cái)閥的3倍左右，成為日本經(jīng)濟(jì)工業(yè)化進(jìn)程中的重要推動(dòng)力量。

     除了豐田，在《財(cái)富》雜志2018年“世界500強(qiáng)”排行榜中，三井財(cái)閥旗下的另外三家企業(yè)：三井住友金融集團(tuán)、三井物產(chǎn)株式會(huì)社、東芝分別排在192位、246位和326位。

     如果從1900年11月在紐約市當(dāng)時(shí)的麥迪遜花園廣場(chǎng)舉行的美國(guó)第一次汽車展覽開始算起，汽車工業(yè)已經(jīng)走過(guò)了將近120年的歷史。而1937年豐田汽車公司成立時(shí)，已經(jīng)晚了整整差不多40年。

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     在日本名古屋以東30公里處愛知縣境內(nèi)，有個(gè)豐田城市，是因豐田汽車而得名。這里是豐田汽車的創(chuàng)始地，也是如今豐田公司總部所在地。愛知縣舊稱“三河”，日本戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的三豪杰織田信長(zhǎng)、豐臣秀吉、德川家康都生于愛知縣，日本有名的三河武士也源于此。

豐田佐吉

     1867年2月，豐田的創(chuàng)始人豐田佐吉降生，當(dāng)時(shí)日本正處在明治時(shí)代的中期。只念完小學(xué)后，豐田佐吉就開始跟父親學(xué)習(xí)木工手藝。在豐田佐吉的故鄉(xiāng)，很多家庭都把織布作為家庭副業(yè)。從童年開始，豐田佐吉每天目睹農(nóng)耕之余的母親辛苦織布，立志要發(fā)明方便、高效率的動(dòng)力織機(jī)。

     原口晃所寫的一篇名為《拜訪佐吉老先生》的文章中有這樣的一段話描述了豐田佐吉的回憶：

    “當(dāng)時(shí)，紡織業(yè)不像現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)，不過(guò)是各家各戶婆婆們?cè)诩依锟椧灰止l格布。在我們那個(gè)全是農(nóng)民的村子里，家家戶戶都有一架手動(dòng)織布機(jī)?？赡苁悄欠N環(huán)境的影響，我的思路漸漸集中到了這種手工織布貢上。有時(shí)，甚至整天整天地站在那里看著附近的婆婆們織布。漸漸地，我清楚了織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況?？棾龅拿薏悸鼐砥饋?lái)，覺得越看越有意思。興趣也就上來(lái)了。”

     1890年，豐田佐吉成功地發(fā)明了豐田式人力織機(jī)，將織布的工作效率提高了40％-50％，大幅度減少了織物中不均勻的部分，提高了織物的質(zhì)量。1894年，29歲的豐田佐吉又開發(fā)了自動(dòng)回線織布機(jī)。兩年之后，豐田佐吉又發(fā)明了日本國(guó)內(nèi)的第一臺(tái)木鐵混制動(dòng)力織機(jī)，使勞動(dòng)效率提高了20倍以上。緊接著，豐田佐吉又在1901年發(fā)明了經(jīng)線梭子送線裝置，1903年發(fā)明了第一臺(tái)自動(dòng)換梭裝置，1906年發(fā)明了環(huán)狀織布機(jī)，被譽(yù)為“織布面大王”而名聞天下。

     1910年5月開始，豐田佐吉花了八個(gè)月的時(shí)間對(duì)歐美進(jìn)行了考察。通過(guò)此次旅行，他對(duì)歐美各國(guó)日益普及的汽車感受深刻。日本關(guān)東大地震（1923年）后，在災(zāi)后重建中到處活躍著進(jìn)口汽車的身影。當(dāng)時(shí)日本汽車市場(chǎng)一直被福特和通用汽車所壟斷，前者于1925年在橫濱建立了汽車組裝廠，其生產(chǎn)能力迅速上升到每年8000輛汽車。而通用公司則在1927年也緊跟著在大阪建廠，每年可以生產(chǎn)10000輛汽車。豐田佐吉因此更加強(qiáng)烈地感受到了生產(chǎn)日本國(guó)產(chǎn)汽車的重要性，進(jìn)而決意將開發(fā)國(guó)產(chǎn)車的愿望委托給長(zhǎng)子豐田喜一郎。

     1929年，豐田佐吉將豐田自動(dòng)織機(jī)（G型織機(jī)）的專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓給當(dāng)時(shí)在世界紡織業(yè)界處于領(lǐng)導(dǎo)地位的英國(guó)普拉特公司，得到了高達(dá)10萬(wàn)英鎊的轉(zhuǎn)讓費(fèi)。豐田佐吉把這筆錢交給長(zhǎng)子豐田喜一郎，交代他去歐美好好學(xué)習(xí)汽車技術(shù)。次年，63歲的豐田佐吉因病去世。

     在豐田佐吉63年的生命中，共獲得了84項(xiàng)日本專利，提出了35項(xiàng)實(shí)用方案，在國(guó)際上也獲得了9個(gè)國(guó)家的專利。創(chuàng)始人這種不斷改進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)造新技術(shù)的基因?qū)嶋H上成為后來(lái)豐田企業(yè)文化的一種傳承，影響到了豐田對(duì)技術(shù)方面的行為。豐田佐吉的精神后來(lái)被豐田喜一郎制定為《豐田綱領(lǐng)》（1935年），被豐田集團(tuán)各公司承制至今。

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豐田喜一郎

     為完成父親的心愿，豐田喜一郎花了四個(gè)月的時(shí)間考察英國(guó)的交通，并走訪了美國(guó)的汽車生產(chǎn)企業(yè)，弄清了歐、美國(guó)家的汽車生產(chǎn)情況。從1930年3月開始，豐田喜一郎便開始著手研究小型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。他在愛知縣刈谷市豐田自動(dòng)織布機(jī)制作所院內(nèi)一個(gè)角落的倉(cāng)庫(kù)里擠出一塊地方，把它作為自己的研究點(diǎn)。1933年，豐田公司設(shè)立汽車部，拉開了汽車生產(chǎn)的序幕。

     到了1934年9月，豐田公司第一臺(tái)實(shí)用的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)——A型發(fā)動(dòng)機(jī)制造成功了。這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)排氣量為3389CC，為6缸直列式發(fā)動(dòng)機(jī)，機(jī)型為A型，其燃燒室經(jīng)過(guò)多次反復(fù)設(shè)計(jì)，最大功率可達(dá)65馬力。至此，制造汽車的核心和關(guān)鍵問題被突破了。1935年，豐田汽車部分完成了載人汽車和貨車的試制生產(chǎn)。1936年4月，AA型轎車正式開始投產(chǎn)。

     1937年，豐田汽車公司正式成立。這一年的11月3日，豐田汽車廣場(chǎng)舉行隆重的開工典禮。作為紀(jì)念，豐田公司將這一天定為公司成立日。在豐田喜一郎成立豐田汽車的一開始，他就確立了“用低成本、大批量的生產(chǎn)方式生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車，進(jìn)而加入世界第一流汽車工業(yè)”的方針。這一方針為后面豐田公司進(jìn)入汽車王國(guó)奠定了重要理念方向，豐田公司后來(lái)的很多生產(chǎn)方式都是在這條理念基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的。我們研究那些基業(yè)常青的企業(yè)時(shí)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和理念的確都起到了至關(guān)重要的作用。

     到1952年病逝為止，豐田喜一郎帶領(lǐng)公司先后研制出了A型六缸直列汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、A1型轎車、AA型轎車、AB型四門敞篷旅行車，可謂碩果累累。

     不過(guò)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任豐田汽車工業(yè)有限公司首任社長(zhǎng)的是豐田佐吉的入贅女婿豐田利三郎，其中的原因，是豐田汽車當(dāng)時(shí)的很多資金周轉(zhuǎn)來(lái)自三井家族，而這個(gè)女婿正是來(lái)自三井家族。這是一次典型的資本與實(shí)業(yè)的成功聯(lián)姻，此后豐田家族和三井家族便交替管理豐田汽車。豐田喜一郎后來(lái)成為豐田汽車第二任社長(zhǎng)，龐大的汽車帝國(guó)在他們手中被正式搭建起來(lái)。

     豐田公司成立的時(shí)間，剛好處在二戰(zhàn)期間。受戰(zhàn)爭(zhēng)訂單的紅利，1940年，豐田公司的汽車產(chǎn)量達(dá)到了15000輛，但戰(zhàn)后卻下降到了僅有3275輛。二戰(zhàn)后，日本轉(zhuǎn)入戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期，豐田喜一郎提出了三年趕超美國(guó)汽車工業(yè)的口號(hào)。面對(duì)差距，當(dāng)時(shí)擔(dān)任制造系第二機(jī)械工場(chǎng)主任的大野耐一認(rèn)為：日本和美國(guó)汽車工業(yè)的差距，是日本人在生產(chǎn)中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象造成的。只要消除這些浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，勞動(dòng)生產(chǎn)率就應(yīng)該會(huì)得到大大的提升。這種理念，最后形成最具有革命性的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。

     在大野耐一不斷努力地改進(jìn)下，豐田汽車的勞動(dòng)生產(chǎn)率直線上升。到了1982年，美國(guó)通用公司人均生產(chǎn)6輛汽車，而豐田公司卻達(dá)到了人均生產(chǎn)55輛的水平。從人均創(chuàng)利來(lái)看，這年通用公司人均利潤(rùn)為1400美元，而豐田公司人均利潤(rùn)為14000美元，整整是通用公司的10倍。

     與此同時(shí)，豐田喜一郎早就意識(shí)到造出了好汽車，如果賣不出去也就沒有意義了。于是，他下決心要建立豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過(guò)幾番周折，他終于找到了當(dāng)時(shí)美國(guó)通用汽車公司大阪分公司的銷售公關(guān)部副部長(zhǎng)神谷正太郎。在豐田喜一郎“三年趕超美國(guó)”的口號(hào)感召下，神谷正太郎決心加盟豐田公司。此后，他運(yùn)用其豐富的經(jīng)驗(yàn)，提出了“一個(gè)府縣建一家銷售公司”的設(shè)想，并且腳踏實(shí)地使之成為現(xiàn)實(shí)。制造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長(zhǎng)盛不衰的秘訣之一。

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     在豐田公司發(fā)展歷史上，豐田喜一郎的堂弟豐田英二是一位必須談及的人物，豐田汽車在他的手上正式開始了大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，轉(zhuǎn)變成了一家真正的大企業(yè)。

豐田英二

     豐田英二從1967年開始擔(dān)任豐田公司社長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)15年之久，在他就任社長(zhǎng)第二年的2月份，豐田公司累計(jì)生產(chǎn)汽車已達(dá)300萬(wàn)輛，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)100萬(wàn)輛的目標(biāo)。1969年實(shí)現(xiàn)了在日本國(guó)內(nèi)年銷售100萬(wàn)輛的目標(biāo)；1972年實(shí)現(xiàn)了累計(jì)生產(chǎn)1000萬(wàn)輛的目標(biāo)；1973年實(shí)現(xiàn)了在日本國(guó)內(nèi)銷售累計(jì)1000萬(wàn)輛的目標(biāo)；1980年確立了年產(chǎn)300萬(wàn)輛汽車的體制。

     在豐田英二擔(dān)任社長(zhǎng)期間，汽車行業(yè)遭遇到限制廢氣排放的強(qiáng)硬規(guī)定。這個(gè)事情在當(dāng)時(shí)看來(lái)，是豐田公司的巨大危機(jī)，但是現(xiàn)在回頭來(lái)看正是這次危機(jī)，才讓豐田汽車公司開始花大力氣研制汽車在省油、尾氣排放等方面的技術(shù)，并達(dá)到世界最頂級(jí)的水平。在1973年到1974年全球石油危機(jī)的環(huán)境下，豐田公司的利潤(rùn)不僅沒有下降，還創(chuàng)造出了近千億日元的利潤(rùn)，從而使豐田公司名聲大振。

     為了培養(yǎng)具有開拓精神的核心技術(shù)人材，豐田英二在1981年創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學(xué)。其目標(biāo)是培養(yǎng)“有益于國(guó)家的人才和開發(fā)型技術(shù)人才”，為那些有求學(xué)精神但又沒能升入大學(xué)的年輕人打開了求學(xué)的大門。學(xué)制4年，學(xué)生全部住校。這所獨(dú)具特色的大學(xué)實(shí)行“一對(duì)一教育”，注重“在大學(xué)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，到實(shí)際的工廠中去抓住現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行研究”，因此，教學(xué)效果顯著。之后，又繼而成立了豐田工大的研究生院，專門為那些從其他大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入豐田公司工作，但仍希望深造的人而設(shè)置。

     因?yàn)槿毡举Y源有限，且市場(chǎng)不大，豐田很早就開始了全球拓展的計(jì)劃。早在1959年，豐田公司就在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業(yè)，開創(chuàng)了海外生產(chǎn)的先河。不過(guò)，豐田公司的全球化戰(zhàn)略相對(duì)而言，非常謹(jǐn)小慎微，在1995年以前對(duì)進(jìn)入海外市場(chǎng)一直采用保守態(tài)度。

     豐田汽車能大舉進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，得益于1973年和1979年的兩次石油危機(jī)。這兩次石油危機(jī)在極大程度上改變了美國(guó)的汽車需求結(jié)構(gòu)，人們的選擇熱點(diǎn)開始由大型車轉(zhuǎn)向節(jié)省燃油的小型車，缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國(guó)汽車廠家逐漸地失去了往日的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

豐田章一郎

     1982年7月份，豐田喜一郎的兒子豐田章一郎接替豐田英二擔(dān)任社長(zhǎng)。了解到美國(guó)汽車消費(fèi)的需求轉(zhuǎn)變，他上任伊始就飛往美國(guó)，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項(xiàng)在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。

     當(dāng)時(shí)的通用汽車公司在提高產(chǎn)量、省油、尾氣排放等方面做了很多嘗試，但均未奏效。公司決策者想通過(guò)豐田公司合資的方式，深入分析研究豐田的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。對(duì)豐田公司而言，通過(guò)這樣一個(gè)合資項(xiàng)目，可以直接進(jìn)入美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的談判，兩個(gè)公司在1983年2月原則上同意在美國(guó)聯(lián)合生產(chǎn)小轎車。次年，豐田與通用各出資50%的合資公司經(jīng)美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)核準(zhǔn)成立。

     合資生產(chǎn)的“雪佛蘭·新星”8個(gè)月后下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產(chǎn)的同類美國(guó)車型，轟動(dòng)了汽車界。此后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產(chǎn)。

     為了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，豐田汽車早在1962年就開始向丹麥出口汽車，1971年授權(quán)一位葡萄牙制造商在葡萄牙生產(chǎn)汽車，1987年同法國(guó)企業(yè)MANITOU合作生產(chǎn)豐田叉車，1989年同大眾汽車公司聯(lián)合生產(chǎn)皮卡，1992年12月豐田汽車英國(guó)制造公司開始投產(chǎn)。

     1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長(zhǎng)，之前他全面負(fù)責(zé)豐田的國(guó)際業(yè)務(wù)。在他的帶領(lǐng)下，豐田汽車開始全面進(jìn)軍全球路線。以此為起點(diǎn)，公司已先后在世界25個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了40余家海外生產(chǎn)企業(yè)。這些公司遍布世界各大洲，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家開始，到加拿大、英國(guó)、澳大利亞、法國(guó)等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至在全球汽車工業(yè)首屈一指的美國(guó)也建成了5家汽車零部件、發(fā)動(dòng)機(jī)和整車制造企業(yè)。

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      豐田的發(fā)展受到了全球企業(yè)界的關(guān)注。早在上世紀(jì)八十年代，美國(guó)學(xué)者麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克就對(duì)豐田模式進(jìn)行了系統(tǒng)研究，其代表作《改變世界的機(jī)器》直接促發(fā)了精益生產(chǎn)風(fēng)靡全世界。麻省理工學(xué)院的研究小組歷時(shí)5年進(jìn)行大規(guī)模汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)查后指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并命名為“精益生產(chǎn)方式”。與福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)。精益生產(chǎn)方式在兼具手工生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，著眼于克服兩者的不足（手工生產(chǎn)的成本較高，而大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性較差）。

      豐田精益制造方式即豐田生產(chǎn)方式，它被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿，是減少浪費(fèi)、降低成本、提高品質(zhì)和利潤(rùn)的流程化生產(chǎn)能力的代名詞。實(shí)際上，豐田的生產(chǎn)主要的核心層次在三個(gè)方面：一是2001年豐田內(nèi)部命名為“TOYOTA WAY 2001（豐田之道）”；二是在2002年提出的豐田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作為豐田全體人員處理各類問題的行動(dòng)套路與思維模式；三是在應(yīng)用層面的各種豐田精益生產(chǎn)工具。

      豐田之道的核心思想是“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為社會(huì)做貢獻(xiàn)”，圍繞這個(gè)核心思想，豐田又提出了兩大支柱：智慧和改善、尊重人性。為了落實(shí)兩個(gè)支柱，豐田又進(jìn)一步提出了五條原則：勇于挑戰(zhàn)、持續(xù)改善、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物、尊重他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。這五條原則也被外界稱做是“豐田的真北”，因?yàn)樨S田碰到任何困難，管理者或責(zé)任人都從這五條原則出發(fā)，反省自己，以求真正解決問題。

     豐田工作法（TBP）大體上是遵循PDCA管理循環(huán)的結(jié)構(gòu)，把工作分解成四個(gè)階段與八個(gè)步驟，但實(shí)際上兩者之間還是很有區(qū)別的。比如一般的PDCA管理循環(huán)是由管理者或改善專家主導(dǎo)，制定出一套完善管理方案，再交付員工執(zhí)行；而TBP的主體則是豐田各級(jí)員工發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)，持續(xù)改善。豐田公司有這樣一個(gè)原則：做出決定的應(yīng)該是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)了如指掌的人，而不是外部的專家。

     而且對(duì)于很多公司而言，PDCA管理循環(huán)本質(zhì)上是一套控制方法，而TBP則是一套在實(shí)踐中思考與學(xué)習(xí)的方法。TBP在幫助員工不斷成長(zhǎng)的同時(shí)，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中的各種問題，讓個(gè)人成長(zhǎng)與公司發(fā)展進(jìn)行完美結(jié)合。因此，TBP工作方法不但可應(yīng)用于質(zhì)量管理與流程管理的改善，同樣非常適用于大型的創(chuàng)新活動(dòng)。

     豐田生產(chǎn)方式的誕生是為了杜絕浪費(fèi)，從新車型設(shè)計(jì)、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個(gè)過(guò)程都實(shí)行無(wú)縫式流程。多數(shù)汽車廠商推出一款新車需要兩年多時(shí)間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時(shí)生產(chǎn)規(guī)模只有通用的一半，但投向市場(chǎng)的車型卻和通用一樣多。這就是豐田精益生產(chǎn)的魔力。

大野耐一

     豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者來(lái)自我們前文提到的“穿著工裝的圣賢”——大野耐一。這位出生在中國(guó)大連市的豐田功臣，一開始并不懂汽車生產(chǎn)，但他是一個(gè)非常注重實(shí)踐的現(xiàn)場(chǎng)主義者。他曾說(shuō)：“坐在生產(chǎn)管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長(zhǎng)室沉思冥想來(lái)，既能直接聽到活生生的經(jīng)營(yíng)信息，又能有一個(gè)好心情。”

     大野耐一所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式，道理其實(shí)很簡(jiǎn)單：生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，嚴(yán)格按照流程按時(shí)完成各道工序的生產(chǎn)任務(wù)。而準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化的思想其實(shí)分別來(lái)自兩位早期的創(chuàng)始人豐田佐吉和豐田喜一郎。

     其中，根據(jù)豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)的思路，大野耐一將機(jī)械設(shè)備賦予類似人類的智能，以提高效率、保證質(zhì)量，探索了自動(dòng)化的思路。不是一般意義上的自動(dòng)化（automation），豐田人把它稱為“ 帶人字旁的自動(dòng)化”。所謂帶人字旁的自動(dòng)化，在豐田是指盡量少依靠專門質(zhì)驗(yàn)員檢查，而用自動(dòng)制造工序確保高質(zhì)量的控制手段，也就是人和機(jī)器自動(dòng)控制加在一起最大限度地減少不合格率。

     根據(jù)豐田喜一郎構(gòu)想“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上”，大野耐一形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）”體系。而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)需要一個(gè)與之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一張塑料袋里的長(zhǎng)方形卡片，上面詳細(xì)記載著零部件的名稱、存放地點(diǎn)、領(lǐng)取或生產(chǎn)數(shù)量等信息。通用看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數(shù)以百計(jì)的外協(xié)廠家之間聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)自律運(yùn)轉(zhuǎn)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。

     由于實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，豐田公司1980年的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到了87次/年，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4天，在資金運(yùn)營(yíng)上創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。

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     豐田生產(chǎn)方式的成功，除了自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化外，還有兩個(gè)重要的關(guān)鍵詞很重要：最低成本和最高品質(zhì)。

     豐田汽車在價(jià)格親民、質(zhì)量上乘的前提下，還能做到很高的利潤(rùn)，就是在成本控制上下足了功夫。豐田公司認(rèn)為，為了降低成本，必須徹底消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”。

     實(shí)際上，有一句至理名言被很多人忽略：減少一成的浪費(fèi)就等于增加一倍的銷售額。比如商品的利潤(rùn)為10%，若想把銷售利潤(rùn)提高一倍，就必須把銷售額也增加一倍。但是如果把商品的成本減少10%，銷售額不增加，同樣可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提高一倍的目標(biāo)。

     豐田所說(shuō)的浪費(fèi)實(shí)際有兩層意思：一是一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)，因此要消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng)；二是即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果沒有做到極致，也是浪費(fèi)。

     由此，豐田公司辨識(shí)出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，包括生產(chǎn)過(guò)剩、在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過(guò)度處理或不正確的處理、存貨過(guò)剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。在七種浪費(fèi)中，大野耐一認(rèn)為其中第一種浪費(fèi)——生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)是最大、最嚴(yán)重的浪費(fèi)。這里所指的生產(chǎn)過(guò)剩有兩種：一種是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過(guò)剩的產(chǎn)品，一種是比規(guī)定的時(shí)間提前完成了生產(chǎn)任務(wù)。從市場(chǎng)角度考慮，就是在一定的時(shí)間域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過(guò)了商品的銷售速度。按傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念分析，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來(lái)，生產(chǎn)過(guò)剩卻是萬(wàn)惡之源。

     為了杜絕浪費(fèi)，豐田做了五個(gè)方面的措施：一是提案制度。每個(gè)員工提出合理化建議，領(lǐng)導(dǎo)每月進(jìn)行專項(xiàng)審批，發(fā)動(dòng)員工改進(jìn)。二是杜絕浪費(fèi)的12項(xiàng)改進(jìn)，利用正反思維、立反思維，打破常規(guī)的思考，對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行不斷地追根究底。三是零庫(kù)存，低成本。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化，豐田以JIT（Just in time）為宗旨指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)制造，以整合供應(yīng)鏈體系做到零庫(kù)存、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，以生產(chǎn)流程管理來(lái)保證產(chǎn)成品質(zhì)量，做到了消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費(fèi)，來(lái)縮短高品質(zhì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時(shí)間，最終實(shí)現(xiàn)全公司的低成本生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營(yíng)。四是“三現(xiàn)”主義，現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物，在需要的地方做需要做的事情。五是在理念上，在行為上，在措施上，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi)。做到了這些，杜絕了浪費(fèi)，反過(guò)來(lái)就是節(jié)省了成本，就是提高了效率。

     世界上沒有任何一個(gè)企業(yè)不想把自己的品質(zhì)做好的，但是真正能夠?qū)⑵焚|(zhì)控制在業(yè)界優(yōu)秀水平的，絕對(duì)是鳳毛麟角。為了杜絕質(zhì)量問題，豐田生產(chǎn)線上的每一位普通員工都有讓整個(gè)生產(chǎn)線停下來(lái)的權(quán)力，直到問題得到解決。

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     豐田公司經(jīng)歷80余年的歷史，如今成為世界汽車行業(yè)中取得最佳效率、最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。豐田生產(chǎn)方式愈來(lái)愈為世界各地專家、學(xué)者、經(jīng)濟(jì)界人士特別是制造業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們所矚目，人們正在積極致力于研究、引進(jìn)這一具有革命性的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式的觀念、思路和方法不分國(guó)界、不分行業(yè)、不分經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的差別對(duì)一般制造業(yè)乃至所有工業(yè)企業(yè)都有普遍的指導(dǎo)意義。