豐田：從織布機(jī)起家，到世界制造業(yè)標(biāo)桿，走過的彎路都變成了財(cái)富

     豐田汽車公司創(chuàng)立于1937年，至今已有82年的歷史。在2018年《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”榜單中，豐田高居第6位，營收和利潤在整個(gè)汽車行業(yè)均排名第1位。

     豐田汽車與大眾汽車的銷售量幾乎一樣，但利潤卻幾乎是大眾的兩倍。豐田汽車對(duì)利潤成本的控制通過其獨(dú)特的豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)，這也成為全世界學(xué)習(xí)豐田最重要的內(nèi)容。

     豐田生產(chǎn)方式被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿。

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     走在全世界任何地方，豐田汽車的身影都無處不在。從2008年金融危機(jī)開始，豐田汽車公司開始逐漸取代美國通用汽車公司而成為全球排名第一的汽車生產(chǎn)廠商。

     根據(jù)國際知名市調(diào)機(jī)構(gòu)Focus2Move的數(shù)據(jù)，豐田汽車在2018年銷量達(dá)到1052萬輛，約占世界汽車產(chǎn)量的11.1%。在2018年全球銷量最高的15款車型中，豐田公司一家就占了4款。

     在2018年的《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”中，豐田排名第6位，這是全球所有汽車公司的最高排位。而且從利潤來看，豐田公司的利潤仍然排在第1位。在全球前十大汽車公司中，豐田汽車的利潤幾乎是排在第二位大眾的兩倍，比排名第6到第10的總和還要多。

2018年全球前十大汽車公司利潤與營收排名

     盡管就聲譽(yù)來說，豐田汽車的牌子比不上勞斯萊斯、奔馳、寶馬、邁巴赫等等這些豪車品牌，但豐田汽車一年的利潤卻比奔馳、寶馬利潤的總和還要多，豐田旗下的雷克薩斯等高端品牌的影響力也越來越大。

     在豐田的身后，是長期位居日本四大財(cái)閥之首的三井財(cái)閥。最高峰時(shí)期（第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)），三井財(cái)閥的財(cái)富規(guī)模是三菱財(cái)閥的1.5倍、住友財(cái)閥的2倍、安田財(cái)閥的3倍左右，成為日本經(jīng)濟(jì)工業(yè)化進(jìn)程中的重要推動(dòng)力量。

     除了豐田，在《財(cái)富》雜志2018年“世界500強(qiáng)”排行榜中，三井財(cái)閥旗下的另外三家企業(yè)：三井住友金融集團(tuán)、三井物產(chǎn)株式會(huì)社、東芝分別排在192位、246位和326位。

     如果從1900年11月在紐約市當(dāng)時(shí)的麥迪遜花園廣場舉行的美國第一次汽車展覽開始算起，汽車工業(yè)已經(jīng)走過了將近120年的歷史。而1937年豐田汽車公司成立時(shí)，已經(jīng)晚了整整差不多40年。

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     在日本名古屋以東30公里處愛知縣境內(nèi)，有個(gè)豐田城市，是因豐田汽車而得名。這里是豐田汽車的創(chuàng)始地，也是如今豐田公司總部所在地。愛知縣舊稱“三河”，日本戰(zhàn)國時(shí)代的三豪杰織田信長、豐臣秀吉、德川家康都生于愛知縣，日本有名的三河武士也源于此。

豐田佐吉

     1867年2月，豐田的創(chuàng)始人豐田佐吉降生，當(dāng)時(shí)日本正處在明治時(shí)代的中期。只念完小學(xué)后，豐田佐吉就開始跟父親學(xué)習(xí)木工手藝。在豐田佐吉的故鄉(xiāng)，很多家庭都把織布作為家庭副業(yè)。從童年開始，豐田佐吉每天目睹農(nóng)耕之余的母親辛苦織布，立志要發(fā)明方便、高效率的動(dòng)力織機(jī)。

     原口晃所寫的一篇名為《拜訪佐吉老先生》的文章中有這樣的一段話描述了豐田佐吉的回憶：

    “當(dāng)時(shí)，紡織業(yè)不像現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)，不過是各家各戶婆婆們?cè)诩依锟椧灰止l格布。在我們那個(gè)全是農(nóng)民的村子里，家家戶戶都有一架手動(dòng)織布機(jī)?？赡苁悄欠N環(huán)境的影響，我的思路漸漸集中到了這種手工織布貢上。有時(shí)，甚至整天整天地站在那里看著附近的婆婆們織布。漸漸地，我清楚了織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況?？棾龅拿薏悸鼐砥饋?，覺得越看越有意思。興趣也就上來了。”

     1890年，豐田佐吉成功地發(fā)明了豐田式人力織機(jī)，將織布的工作效率提高了40％-50％，大幅度減少了織物中不均勻的部分，提高了織物的質(zhì)量。1894年，29歲的豐田佐吉又開發(fā)了自動(dòng)回線織布機(jī)。兩年之后，豐田佐吉又發(fā)明了日本國內(nèi)的第一臺(tái)木鐵混制動(dòng)力織機(jī)，使勞動(dòng)效率提高了20倍以上。緊接著，豐田佐吉又在1901年發(fā)明了經(jīng)線梭子送線裝置，1903年發(fā)明了第一臺(tái)自動(dòng)換梭裝置，1906年發(fā)明了環(huán)狀織布機(jī)，被譽(yù)為“織布面大王”而名聞天下。

     1910年5月開始，豐田佐吉花了八個(gè)月的時(shí)間對(duì)歐美進(jìn)行了考察。通過此次旅行，他對(duì)歐美各國日益普及的汽車感受深刻。日本關(guān)東大地震（1923年）后，在災(zāi)后重建中到處活躍著進(jìn)口汽車的身影。當(dāng)時(shí)日本汽車市場一直被福特和通用汽車所壟斷，前者于1925年在橫濱建立了汽車組裝廠，其生產(chǎn)能力迅速上升到每年8000輛汽車。而通用公司則在1927年也緊跟著在大阪建廠，每年可以生產(chǎn)10000輛汽車。豐田佐吉因此更加強(qiáng)烈地感受到了生產(chǎn)日本國產(chǎn)汽車的重要性，進(jìn)而決意將開發(fā)國產(chǎn)車的愿望委托給長子豐田喜一郎。

     1929年，豐田佐吉將豐田自動(dòng)織機(jī)（G型織機(jī)）的專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓給當(dāng)時(shí)在世界紡織業(yè)界處于領(lǐng)導(dǎo)地位的英國普拉特公司，得到了高達(dá)10萬英鎊的轉(zhuǎn)讓費(fèi)。豐田佐吉把這筆錢交給長子豐田喜一郎，交代他去歐美好好學(xué)習(xí)汽車技術(shù)。次年，63歲的豐田佐吉因病去世。

     在豐田佐吉63年的生命中，共獲得了84項(xiàng)日本專利，提出了35項(xiàng)實(shí)用方案，在國際上也獲得了9個(gè)國家的專利。創(chuàng)始人這種不斷改進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)造新技術(shù)的基因?qū)嶋H上成為后來豐田企業(yè)文化的一種傳承，影響到了豐田對(duì)技術(shù)方面的行為。豐田佐吉的精神后來被豐田喜一郎制定為《豐田綱領(lǐng)》（1935年），被豐田集團(tuán)各公司承制至今。

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豐田喜一郎

     為完成父親的心愿，豐田喜一郎花了四個(gè)月的時(shí)間考察英國的交通，并走訪了美國的汽車生產(chǎn)企業(yè)，弄清了歐、美國家的汽車生產(chǎn)情況。從1930年3月開始，豐田喜一郎便開始著手研究小型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。他在愛知縣刈谷市豐田自動(dòng)織布機(jī)制作所院內(nèi)一個(gè)角落的倉庫里擠出一塊地方，把它作為自己的研究點(diǎn)。1933年，豐田公司設(shè)立汽車部，拉開了汽車生產(chǎn)的序幕。

     到了1934年9月，豐田公司第一臺(tái)實(shí)用的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)——A型發(fā)動(dòng)機(jī)制造成功了。這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)排氣量為3389CC，為6缸直列式發(fā)動(dòng)機(jī)，機(jī)型為A型，其燃燒室經(jīng)過多次反復(fù)設(shè)計(jì)，最大功率可達(dá)65馬力。至此，制造汽車的核心和關(guān)鍵問題被突破了。1935年，豐田汽車部分完成了載人汽車和貨車的試制生產(chǎn)。1936年4月，AA型轎車正式開始投產(chǎn)。

     1937年，豐田汽車公司正式成立。這一年的11月3日，豐田汽車廣場舉行隆重的開工典禮。作為紀(jì)念，豐田公司將這一天定為公司成立日。在豐田喜一郎成立豐田汽車的一開始，他就確立了“用低成本、大批量的生產(chǎn)方式生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車，進(jìn)而加入世界第一流汽車工業(yè)”的方針。這一方針為后面豐田公司進(jìn)入汽車王國奠定了重要理念方向，豐田公司后來的很多生產(chǎn)方式都是在這條理念基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。我們研究那些基業(yè)常青的企業(yè)時(shí)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和理念的確都起到了至關(guān)重要的作用。

     到1952年病逝為止，豐田喜一郎帶領(lǐng)公司先后研制出了A型六缸直列汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、A1型轎車、AA型轎車、AB型四門敞篷旅行車，可謂碩果累累。

     不過，當(dāng)時(shí)擔(dān)任豐田汽車工業(yè)有限公司首任社長的是豐田佐吉的入贅女婿豐田利三郎，其中的原因，是豐田汽車當(dāng)時(shí)的很多資金周轉(zhuǎn)來自三井家族，而這個(gè)女婿正是來自三井家族。這是一次典型的資本與實(shí)業(yè)的成功聯(lián)姻，此后豐田家族和三井家族便交替管理豐田汽車。豐田喜一郎后來成為豐田汽車第二任社長，龐大的汽車帝國在他們手中被正式搭建起來。

     豐田公司成立的時(shí)間，剛好處在二戰(zhàn)期間。受戰(zhàn)爭訂單的紅利，1940年，豐田公司的汽車產(chǎn)量達(dá)到了15000輛，但戰(zhàn)后卻下降到了僅有3275輛。二戰(zhàn)后，日本轉(zhuǎn)入戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期，豐田喜一郎提出了三年趕超美國汽車工業(yè)的口號(hào)。面對(duì)差距，當(dāng)時(shí)擔(dān)任制造系第二機(jī)械工場主任的大野耐一認(rèn)為：日本和美國汽車工業(yè)的差距，是日本人在生產(chǎn)中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象造成的。只要消除這些浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象，勞動(dòng)生產(chǎn)率就應(yīng)該會(huì)得到大大的提升。這種理念，最后形成最具有革命性的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。

     在大野耐一不斷努力地改進(jìn)下，豐田汽車的勞動(dòng)生產(chǎn)率直線上升。到了1982年，美國通用公司人均生產(chǎn)6輛汽車，而豐田公司卻達(dá)到了人均生產(chǎn)55輛的水平。從人均創(chuàng)利來看，這年通用公司人均利潤為1400美元，而豐田公司人均利潤為14000美元，整整是通用公司的10倍。

     與此同時(shí)，豐田喜一郎早就意識(shí)到造出了好汽車，如果賣不出去也就沒有意義了。于是，他下決心要建立豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過幾番周折，他終于找到了當(dāng)時(shí)美國通用汽車公司大阪分公司的銷售公關(guān)部副部長神谷正太郎。在豐田喜一郎“三年趕超美國”的口號(hào)感召下，神谷正太郎決心加盟豐田公司。此后，他運(yùn)用其豐富的經(jīng)驗(yàn)，提出了“一個(gè)府縣建一家銷售公司”的設(shè)想，并且腳踏實(shí)地使之成為現(xiàn)實(shí)。制造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣之一。

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     在豐田公司發(fā)展歷史上，豐田喜一郎的堂弟豐田英二是一位必須談及的人物，豐田汽車在他的手上正式開始了大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，轉(zhuǎn)變成了一家真正的大企業(yè)。

豐田英二

     豐田英二從1967年開始擔(dān)任豐田公司社長長達(dá)15年之久，在他就任社長第二年的2月份，豐田公司累計(jì)生產(chǎn)汽車已達(dá)300萬輛，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)100萬輛的目標(biāo)。1969年實(shí)現(xiàn)了在日本國內(nèi)年銷售100萬輛的目標(biāo)；1972年實(shí)現(xiàn)了累計(jì)生產(chǎn)1000萬輛的目標(biāo)；1973年實(shí)現(xiàn)了在日本國內(nèi)銷售累計(jì)1000萬輛的目標(biāo)；1980年確立了年產(chǎn)300萬輛汽車的體制。

     在豐田英二擔(dān)任社長期間，汽車行業(yè)遭遇到限制廢氣排放的強(qiáng)硬規(guī)定。這個(gè)事情在當(dāng)時(shí)看來，是豐田公司的巨大危機(jī)，但是現(xiàn)在回頭來看正是這次危機(jī)，才讓豐田汽車公司開始花大力氣研制汽車在省油、尾氣排放等方面的技術(shù)，并達(dá)到世界最頂級(jí)的水平。在1973年到1974年全球石油危機(jī)的環(huán)境下，豐田公司的利潤不僅沒有下降，還創(chuàng)造出了近千億日元的利潤，從而使豐田公司名聲大振。

     為了培養(yǎng)具有開拓精神的核心技術(shù)人材，豐田英二在1981年創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學(xué)。其目標(biāo)是培養(yǎng)“有益于國家的人才和開發(fā)型技術(shù)人才”，為那些有求學(xué)精神但又沒能升入大學(xué)的年輕人打開了求學(xué)的大門。學(xué)制4年，學(xué)生全部住校。這所獨(dú)具特色的大學(xué)實(shí)行“一對(duì)一教育”，注重“在大學(xué)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，到實(shí)際的工廠中去抓住現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行研究”，因此，教學(xué)效果顯著。之后，又繼而成立了豐田工大的研究生院，專門為那些從其他大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入豐田公司工作，但仍希望深造的人而設(shè)置。

     因?yàn)槿毡举Y源有限，且市場不大，豐田很早就開始了全球拓展的計(jì)劃。早在1959年，豐田公司就在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業(yè)，開創(chuàng)了海外生產(chǎn)的先河。不過，豐田公司的全球化戰(zhàn)略相對(duì)而言，非常謹(jǐn)小慎微，在1995年以前對(duì)進(jìn)入海外市場一直采用保守態(tài)度。

     豐田汽車能大舉進(jìn)軍美國市場，得益于1973年和1979年的兩次石油危機(jī)。這兩次石油危機(jī)在極大程度上改變了美國的汽車需求結(jié)構(gòu)，人們的選擇熱點(diǎn)開始由大型車轉(zhuǎn)向節(jié)省燃油的小型車，缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優(yōu)勢。

豐田章一郎

     1982年7月份，豐田喜一郎的兒子豐田章一郎接替豐田英二擔(dān)任社長。了解到美國汽車消費(fèi)的需求轉(zhuǎn)變，他上任伊始就飛往美國，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項(xiàng)在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。

     當(dāng)時(shí)的通用汽車公司在提高產(chǎn)量、省油、尾氣排放等方面做了很多嘗試，但均未奏效。公司決策者想通過豐田公司合資的方式，深入分析研究豐田的生產(chǎn)經(jīng)營方式。對(duì)豐田公司而言，通過這樣一個(gè)合資項(xiàng)目，可以直接進(jìn)入美國的勞動(dòng)力市場。經(jīng)過幾個(gè)月的談判，兩個(gè)公司在1983年2月原則上同意在美國聯(lián)合生產(chǎn)小轎車。次年，豐田與通用各出資50%的合資公司經(jīng)美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)核準(zhǔn)成立。

     合資生產(chǎn)的“雪佛蘭·新星”8個(gè)月后下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產(chǎn)的同類美國車型，轟動(dòng)了汽車界。此后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產(chǎn)。

     為了進(jìn)入歐洲市場，豐田汽車早在1962年就開始向丹麥出口汽車，1971年授權(quán)一位葡萄牙制造商在葡萄牙生產(chǎn)汽車，1987年同法國企業(yè)MANITOU合作生產(chǎn)豐田叉車，1989年同大眾汽車公司聯(lián)合生產(chǎn)皮卡，1992年12月豐田汽車英國制造公司開始投產(chǎn)。

     1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長，之前他全面負(fù)責(zé)豐田的國際業(yè)務(wù)。在他的帶領(lǐng)下，豐田汽車開始全面進(jìn)軍全球路線。以此為起點(diǎn)，公司已先后在世界25個(gè)國家和地區(qū)建立了40余家海外生產(chǎn)企業(yè)。這些公司遍布世界各大洲，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的第三世界國家開始，到加拿大、英國、澳大利亞、法國等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，甚至在全球汽車工業(yè)首屈一指的美國也建成了5家汽車零部件、發(fā)動(dòng)機(jī)和整車制造企業(yè)。

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      豐田的發(fā)展受到了全球企業(yè)界的關(guān)注。早在上世紀(jì)八十年代，美國學(xué)者麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克就對(duì)豐田模式進(jìn)行了系統(tǒng)研究，其代表作《改變世界的機(jī)器》直接促發(fā)了精益生產(chǎn)風(fēng)靡全世界。麻省理工學(xué)院的研究小組歷時(shí)5年進(jìn)行大規(guī)模汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)查后指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并命名為“精益生產(chǎn)方式”。與福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)。精益生產(chǎn)方式在兼具手工生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，著眼于克服兩者的不足（手工生產(chǎn)的成本較高，而大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性較差）。

      豐田精益制造方式即豐田生產(chǎn)方式，它被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿，是減少浪費(fèi)、降低成本、提高品質(zhì)和利潤的流程化生產(chǎn)能力的代名詞。實(shí)際上，豐田的生產(chǎn)主要的核心層次在三個(gè)方面：一是2001年豐田內(nèi)部命名為“TOYOTA WAY 2001（豐田之道）”；二是在2002年提出的豐田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作為豐田全體人員處理各類問題的行動(dòng)套路與思維模式；三是在應(yīng)用層面的各種豐田精益生產(chǎn)工具。

      豐田之道的核心思想是“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為社會(huì)做貢獻(xiàn)”，圍繞這個(gè)核心思想，豐田又提出了兩大支柱：智慧和改善、尊重人性。為了落實(shí)兩個(gè)支柱，豐田又進(jìn)一步提出了五條原則：勇于挑戰(zhàn)、持續(xù)改善、現(xiàn)場現(xiàn)物、尊重他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。這五條原則也被外界稱做是“豐田的真北”，因?yàn)樨S田碰到任何困難，管理者或責(zé)任人都從這五條原則出發(fā)，反省自己，以求真正解決問題。

     豐田工作法（TBP）大體上是遵循PDCA管理循環(huán)的結(jié)構(gòu)，把工作分解成四個(gè)階段與八個(gè)步驟，但實(shí)際上兩者之間還是很有區(qū)別的。比如一般的PDCA管理循環(huán)是由管理者或改善專家主導(dǎo)，制定出一套完善管理方案，再交付員工執(zhí)行；而TBP的主體則是豐田各級(jí)員工發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)，持續(xù)改善。豐田公司有這樣一個(gè)原則：做出決定的應(yīng)該是對(duì)現(xiàn)場了如指掌的人，而不是外部的專家。

     而且對(duì)于很多公司而言，PDCA管理循環(huán)本質(zhì)上是一套控制方法，而TBP則是一套在實(shí)踐中思考與學(xué)習(xí)的方法。TBP在幫助員工不斷成長的同時(shí)，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中的各種問題，讓個(gè)人成長與公司發(fā)展進(jìn)行完美結(jié)合。因此，TBP工作方法不但可應(yīng)用于質(zhì)量管理與流程管理的改善，同樣非常適用于大型的創(chuàng)新活動(dòng)。

     豐田生產(chǎn)方式的誕生是為了杜絕浪費(fèi)，從新車型設(shè)計(jì)、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個(gè)過程都實(shí)行無縫式流程。多數(shù)汽車廠商推出一款新車需要兩年多時(shí)間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時(shí)生產(chǎn)規(guī)模只有通用的一半，但投向市場的車型卻和通用一樣多。這就是豐田精益生產(chǎn)的魔力。

大野耐一

     豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者來自我們前文提到的“穿著工裝的圣賢”——大野耐一。這位出生在中國大連市的豐田功臣，一開始并不懂汽車生產(chǎn)，但他是一個(gè)非常注重實(shí)踐的現(xiàn)場主義者。他曾說：“坐在生產(chǎn)管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長室沉思冥想來，既能直接聽到活生生的經(jīng)營信息，又能有一個(gè)好心情。”

     大野耐一所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式，道理其實(shí)很簡單：生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，嚴(yán)格按照流程按時(shí)完成各道工序的生產(chǎn)任務(wù)。而準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化的思想其實(shí)分別來自兩位早期的創(chuàng)始人豐田佐吉和豐田喜一郎。

     其中，根據(jù)豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)的思路，大野耐一將機(jī)械設(shè)備賦予類似人類的智能，以提高效率、保證質(zhì)量，探索了自動(dòng)化的思路。不是一般意義上的自動(dòng)化（automation），豐田人把它稱為“ 帶人字旁的自動(dòng)化”。所謂帶人字旁的自動(dòng)化，在豐田是指盡量少依靠專門質(zhì)驗(yàn)員檢查，而用自動(dòng)制造工序確保高質(zhì)量的控制手段，也就是人和機(jī)器自動(dòng)控制加在一起最大限度地減少不合格率。

     根據(jù)豐田喜一郎構(gòu)想“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上”，大野耐一形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）”體系。而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)需要一個(gè)與之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一張塑料袋里的長方形卡片，上面詳細(xì)記載著零部件的名稱、存放地點(diǎn)、領(lǐng)取或生產(chǎn)數(shù)量等信息。通用看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數(shù)以百計(jì)的外協(xié)廠家之間聯(lián)系起來，形成一個(gè)自律運(yùn)轉(zhuǎn)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。

     由于實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，豐田公司1980年的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到了87次/年，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4天，在資金運(yùn)營上創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。

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     豐田生產(chǎn)方式的成功，除了自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化外，還有兩個(gè)重要的關(guān)鍵詞很重要：最低成本和最高品質(zhì)。

     豐田汽車在價(jià)格親民、質(zhì)量上乘的前提下，還能做到很高的利潤，就是在成本控制上下足了功夫。豐田公司認(rèn)為，為了降低成本，必須徹底消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”。

     實(shí)際上，有一句至理名言被很多人忽略：減少一成的浪費(fèi)就等于增加一倍的銷售額。比如商品的利潤為10%，若想把銷售利潤提高一倍，就必須把銷售額也增加一倍。但是如果把商品的成本減少10%，銷售額不增加，同樣可以實(shí)現(xiàn)利潤提高一倍的目標(biāo)。

     豐田所說的浪費(fèi)實(shí)際有兩層意思：一是一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)，因此要消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng)；二是即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果沒有做到極致，也是浪費(fèi)。

     由此，豐田公司辨識(shí)出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，包括生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場等候的時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。在七種浪費(fèi)中，大野耐一認(rèn)為其中第一種浪費(fèi)——生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)是最大、最嚴(yán)重的浪費(fèi)。這里所指的生產(chǎn)過剩有兩種：一種是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過剩的產(chǎn)品，一種是比規(guī)定的時(shí)間提前完成了生產(chǎn)任務(wù)。從市場角度考慮，就是在一定的時(shí)間域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過了商品的銷售速度。按傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營觀念分析，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來，生產(chǎn)過剩卻是萬惡之源。

     為了杜絕浪費(fèi)，豐田做了五個(gè)方面的措施：一是提案制度。每個(gè)員工提出合理化建議，領(lǐng)導(dǎo)每月進(jìn)行專項(xiàng)審批，發(fā)動(dòng)員工改進(jìn)。二是杜絕浪費(fèi)的12項(xiàng)改進(jìn)，利用正反思維、立反思維，打破常規(guī)的思考，對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行不斷地追根究底。三是零庫存，低成本。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化，豐田以JIT（Just in time）為宗旨指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)制造，以整合供應(yīng)鏈體系做到零庫存、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，以生產(chǎn)流程管理來保證產(chǎn)成品質(zhì)量，做到了消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費(fèi)，來縮短高品質(zhì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時(shí)間，最終實(shí)現(xiàn)全公司的低成本生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營。四是“三現(xiàn)”主義，現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物，在需要的地方做需要做的事情。五是在理念上，在行為上，在措施上，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi)。做到了這些，杜絕了浪費(fèi)，反過來就是節(jié)省了成本，就是提高了效率。

     世界上沒有任何一個(gè)企業(yè)不想把自己的品質(zhì)做好的，但是真正能夠?qū)⑵焚|(zhì)控制在業(yè)界優(yōu)秀水平的，絕對(duì)是鳳毛麟角。為了杜絕質(zhì)量問題，豐田生產(chǎn)線上的每一位普通員工都有讓整個(gè)生產(chǎn)線停下來的權(quán)力，直到問題得到解決。

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     豐田公司經(jīng)歷80余年的歷史，如今成為世界汽車行業(yè)中取得最佳效率、最富有競爭力的企業(yè)。豐田生產(chǎn)方式愈來愈為世界各地專家、學(xué)者、經(jīng)濟(jì)界人士特別是制造業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者們所矚目，人們正在積極致力于研究、引進(jìn)這一具有革命性的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式的觀念、思路和方法不分國界、不分行業(yè)、不分經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的差別對(duì)一般制造業(yè)乃至所有工業(yè)企業(yè)都有普遍的指導(dǎo)意義。