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Copyright (c) 2012 機(jī)電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權(quán)所有 皖I(lǐng)CP備12004440號(hào)-2
汽車服務(wù)分成兩個(gè)主要部分，汽配供應(yīng)鏈和車主服務(wù)。但是在過去幾年里，這兩個(gè)部分都發(fā)生了很大的變化。有很多的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)來，也有很多傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)來，有互聯(lián)網(wǎng)+，也有傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)。
我們看到眾多的明星企業(yè)在這兩個(gè)領(lǐng)域做得風(fēng)起云涌。有的明星品牌，昨天還響徹在耳邊，今天就像流星一樣劃過。我們看到了后市場(chǎng)在過去的幾年里非常熱烈的狀態(tài)，特別是那些一上來就想把兩個(gè)板塊都打通的企業(yè)，幾乎無一幸免。
優(yōu)秀的創(chuàng)始人，都帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型，他們更加Focus（專注），更加Deep（深入）?；ヂ?lián)網(wǎng)出身的在快速加入傳統(tǒng)合伙人，傳統(tǒng)領(lǐng)域出身的，在快速尋找互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作，這是過去一年來后市場(chǎng)比較沉寂的原因，大家都在布局，都在為未來做準(zhǔn)備。
可喜的是我們看到更多傳統(tǒng)汽配和汽修企業(yè)老板開始嘗試涉足加互聯(lián)網(wǎng)。他們像海綿一樣吸收新概念，新思維，新模式，但同時(shí)也在自己企業(yè)所擅長，多年耕耘的市場(chǎng)上深挖。這就像是冬天之后，大地復(fù)蘇，辛勤的勞作者開始忙碌，播種。我認(rèn)為，從16年開始的未來3年是汽車后的播種期，這個(gè)階段是不可能縮短的，土地養(yǎng)不肥，怎么種出豐收的果實(shí)。
還有一個(gè)有意思的現(xiàn)象可以證明我的判斷，汽配和汽修的復(fù)雜度仍然未能解決，但是那些生產(chǎn)基礎(chǔ)資料（種子與肥料）卻在快速走向成熟。我們看到更多全車件的數(shù)據(jù)公司越來越開放，技術(shù)也越來越先進(jìn)；配件產(chǎn)品從單一產(chǎn)品正向綜合服務(wù)包快速發(fā)展，這種模塊化的產(chǎn)品包，不但大大減少了維修成本和服務(wù)難度，也讓消費(fèi)者（車主）更加容易理解。（這點(diǎn)非常重要，后邊有詮釋）產(chǎn)品的質(zhì)量越來越高，有很多甚至趕超國際水平。
多樣化的市場(chǎng)渠道使價(jià)格更合理（不是更低），更透明，雖然還沒有達(dá)到徹底改變的程度，但這樣的土壤明顯可以讓“農(nóng)民伯伯”更高效的耕作，從而達(dá)到更高的收成。（可能會(huì)有人問：為什么我不賺錢？別急，后邊會(huì)有詮釋。）大環(huán)境從來沒有這么好過，從2010年開始的汽車后變革，經(jīng)過了比所有人想象都要長的時(shí)間，終于迎來一個(gè)“播種期”。雖然育種期的陣痛對(duì)大多數(shù)從業(yè)者還歷歷在目，但播種就意味著希望，意味著未來。種子終于可以下地了！
后市場(chǎng)太大，我不敢妄言理解透了。
做企業(yè)服務(wù)（汽配供應(yīng)鏈改造）不能怨客戶素質(zhì)低，聽不懂，沒眼光，你必須提供直接價(jià)值。直接價(jià)值有了，企業(yè)的核心價(jià)值就有了。所以我要求我的團(tuán)隊(duì)，客戶問到你能帶來什么好處的時(shí)候，不能回答3年，5年，甚至1年都不行，要3個(gè)月，6個(gè)月。如果你講不清楚，就是忽悠人。這就是我的直接價(jià)值觀點(diǎn)。把自己逼的無路可逃，產(chǎn)品就做出來了。今天我們稍后發(fā)布的敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷正式在直接價(jià)值的理念上，逼出來的。
汽配供應(yīng)鏈注定要深挖的五個(gè)原因
2014年我進(jìn)入后市場(chǎng)的時(shí)候，我覺得可以向其他行業(yè)一樣，用一個(gè)高效率的生意模式去快速完成轉(zhuǎn)型，到15年我已經(jīng)不這樣想了。今天，三年之后，我認(rèn)為這樣的思想和概念不得不重新去定義它。
1、“老虎”不發(fā)威，并非是病貓
如果說老虎代表了我們常說的主機(jī)廠，他們?nèi)匀皇呛笫袌?chǎng)的主力。4S渠道仍然占據(jù)了絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，盡管這個(gè)比例正在快速變化。價(jià)格是車主選擇后市場(chǎng)的最大動(dòng)力，其次是便利性。
獨(dú)立后市場(chǎng)正是隨著平均車齡的增加，在這兩個(gè)因素的主導(dǎo)下，快速發(fā)展起來的。然而制約獨(dú)立售后爆發(fā)的是車主信任，也就是信用體系。所以這個(gè)增長公式也許應(yīng)該是這樣的：（價(jià)格比+便利比/2）/信任比=獨(dú)立售后份額比。比如獨(dú)立售后的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是2倍，便利優(yōu)勢(shì)是1倍，信任優(yōu)勢(shì)只有-5倍，那么我們得出來的份額比就是1/2（-0.5）。所以信任度每增加一倍，份額可能就增加20%。當(dāng)然這只是舉例，憑感覺，真正的數(shù)據(jù)，今天并沒有專業(yè)機(jī)構(gòu)出報(bào)告。
為什么消費(fèi)者信任上不來，刨除很多社會(huì)因素，主機(jī)廠的控制和獨(dú)立售后的不規(guī)范應(yīng)該是首當(dāng)其沖的原因。主機(jī)廠的壟斷已經(jīng)在開始變化，這也是為什么說今年特別好，獨(dú)立售后要播種的原因。
當(dāng)然獨(dú)立售后與主機(jī)廠的博弈恐怕是個(gè)長期的過程，不要幻想快速改變。我在法蘭克福參加了一個(gè)全球主要售后協(xié)會(huì)的閉門會(huì)議，幾乎歐美非澳等各個(gè)國家討論的議題里，都包括了和主機(jī)廠的是是非非。其中包括推動(dòng)政府立法改善獨(dú)立售后的競(jìng)爭(zhēng)力，也包括和主機(jī)廠合作改善獨(dú)立售后地位等。
我個(gè)人認(rèn)為中國的獨(dú)立售后應(yīng)該加強(qiáng)和主機(jī)廠的溝通，合作和協(xié)同發(fā)展。這里邊協(xié)會(huì)應(yīng)當(dāng)起到更多的作用，目前看來還差強(qiáng)人意。但總體隨著政府立法和經(jīng)銷管理辦法的改變，原來的體質(zhì)有望逐步改變。我個(gè)人認(rèn)為用“緩慢向好”來形容比較貼切。
獨(dú)立售后經(jīng)過幾十年的發(fā)展，也到了新老更替的時(shí)代。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)出現(xiàn)，正是這個(gè)時(shí)代產(chǎn)物，也是機(jī)遇。走在連鎖前線的如華勝，中鑫之寶，近期的后起之秀如大師鈑噴，有壹手，德師傅，還有正在發(fā)展階段的如笛歐奔寶，德式精養(yǎng)等等。這些是我們叫上名字的，還有多少充滿活力的連鎖和聯(lián)盟是我們一時(shí)叫不上名字的。
今年我個(gè)人看好更多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)大發(fā)展。另外一個(gè)不容忽視的勢(shì)力是聯(lián)盟店的出現(xiàn)和發(fā)展。我們最近在做的客戶里邊就有維修聯(lián)盟。他們的聯(lián)盟基本還停留在過去的配件集采、信息和資源共享、增加議價(jià)能力等，但很多聯(lián)盟過去發(fā)展不起來，我認(rèn)為主要有兩個(gè)原因，一是停留在抱團(tuán)取暖階段，沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)；二是還沒有形成契約，未能上升到聯(lián)邦體制。
新勢(shì)力還包括了主機(jī)廠和傳統(tǒng)品牌主導(dǎo)的連鎖加盟，上汽的車享，一汽的二級(jí)渠道，米其林的馳加，博士的BCS站等。他們的“胎生”優(yōu)勢(shì)是：有品牌、有系統(tǒng)、有契約，但是就像獨(dú)立售后今天所面臨的問題一樣，成本高、管理難、供應(yīng)鏈薄弱使得他們只能在細(xì)分領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)，并不能通吃。
我的結(jié)論是，主機(jī)廠還沒有找到撬開獨(dú)立售后的金鑰匙，但是更多主機(jī)廠會(huì)“老虎下山”，所以獨(dú)立售后市場(chǎng)會(huì)呈現(xiàn)“廟會(huì)”現(xiàn)象。主機(jī)廠控制的4S渠道把它形容成“睡獅”比較好，一旦醒來，勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)格局。
2、汽配行業(yè)服務(wù)鏈條長，中間節(jié)點(diǎn)多
坊間有種說法來形容復(fù)雜的汽配供應(yīng)鏈條。從配件出廠到最后裝到車主車上，一個(gè)配件需要過手，即搬上搬下不同的人操作，超過50次。即使減少不必要的中間環(huán)節(jié)，20-30次也是必要的。每個(gè)操作環(huán)節(jié)都涉及到操作人員，而操作人員的規(guī)范和素質(zhì)參差不齊。這么多節(jié)點(diǎn)和操作員，光靠人力的管理是不現(xiàn)實(shí)的。
更不要說每個(gè)節(jié)點(diǎn)可以和上下游的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行無縫對(duì)接，確保三流（產(chǎn)品流，資金流和信息流）不斷，幾乎是不現(xiàn)實(shí)的，這也是目前汽配供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀。所以優(yōu)汽提出的敏捷供應(yīng)鏈就是抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，關(guān)鍵操作人員，做管控，加系統(tǒng)。比如庫房管理員的上下架和出庫，物流人員的上下車和送貨簽收，業(yè)務(wù)人員的開單與售后溝通，客戶庫管與財(cái)務(wù)人員收貨，退貨，對(duì)賬等都無縫的在系統(tǒng)上追蹤和實(shí)現(xiàn)。
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈升級(jí)是要改變?cè)胁僮髁?xí)慣的。而改變習(xí)慣顯然是個(gè)很痛苦的過程。不論對(duì)于維修企業(yè)，還是汽配供應(yīng)商。我舉兩個(gè)例子：一個(gè)是維修企業(yè)的去紙化，這件事本身就和我們多年來的操作習(xí)慣不同。老汽配都是開個(gè)單子，送到了你簽個(gè)字，我結(jié)算就用這個(gè)單子了。
所以業(yè)務(wù)繁忙的維修企業(yè)老板或采購庫房上的單據(jù)是滿天飛的。這個(gè)單據(jù)不但采購、庫房要留好，還要和財(cái)務(wù)對(duì)賬、結(jié)算。我們就會(huì)發(fā)僅僅在這個(gè)環(huán)節(jié)處理單據(jù)和數(shù)據(jù)錄入就有很多重復(fù)的工作。而按照傳統(tǒng)觀念，這樣才會(huì)覺得踏實(shí)。敏捷供應(yīng)鏈有一個(gè)重要觀點(diǎn)，就是通過上下游系統(tǒng)的打通，避免各環(huán)節(jié)的重復(fù)多點(diǎn)錄入。
去紙化對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)是個(gè)工程，并不容易。除了習(xí)慣以外還有思維的轉(zhuǎn)變。維修企業(yè)會(huì)覺得，光我改了有什么用，我的供應(yīng)商做不到還不是一樣。還有，效率高不高，反正我是“上帝”，該供應(yīng)商做的讓他們?nèi)プ觯挥绊懳业男屎统杀?。其?shí)這是錯(cuò)的。
為什么要改變？就是要從傳統(tǒng)的采購思維改變成供應(yīng)鏈管理思維，維修企業(yè)老板要真正和供應(yīng)商建立起伙伴關(guān)系，不是吃吃飯，砍砍價(jià)，而是從流程上和他們一起去研究，如何在各個(gè)環(huán)節(jié)提高效率，用數(shù)據(jù)說話而不是憑感覺。我們都知道羊毛出在羊身上的道理，供應(yīng)商的成本高了，為了生存，最后還是要把成本轉(zhuǎn)嫁到維修企業(yè)身上，最后受傷害的還是我們自己，這個(gè)部分是隱性成本。
我們舉個(gè)供應(yīng)商的典型例子。全車件報(bào)價(jià)是供應(yīng)商最頭痛的問題之一，首先容易出錯(cuò)，另外維修企業(yè)長期依賴供應(yīng)商，所以對(duì)于響應(yīng)速度的要求很高。電話，QQ，微信群成了最方便的溝通工具。電話看上去效率很高，其實(shí)成本最高。你看今天的滴滴打車、美團(tuán)外賣，你能找到客服電話嗎？恐怕很難找。
因?yàn)榧词筈Q和微信也不是為企業(yè)級(jí)的大量訂單驅(qū)動(dòng)的生意設(shè)計(jì)和服務(wù)的。他們本來就是一個(gè)社交和聊天工具，只不過被利用在我們業(yè)務(wù)上。社交工具是無法生成訂單，也無法進(jìn)行分析和后期跟蹤的。試問今天的供應(yīng)商老板有幾個(gè)可以明確的說出你們業(yè)務(wù)員的咨詢響應(yīng)時(shí)間，和詢單成交比呢？有多少能說出訂單完成執(zhí)行率（指不出任何問題交貨訂單所占比例）這個(gè)數(shù)據(jù)呢？當(dāng)然，人員成本，業(yè)務(wù)員流動(dòng)等也給供應(yīng)商造成很大困擾。
所以由此可見，今天的變革難題是你管你的，我管我的。供應(yīng)鏈鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)缺少聯(lián)動(dòng)，缺少應(yīng)有的合作。如果維修企業(yè)可以和供應(yīng)商一起改變思維，通過一個(gè)好的系統(tǒng)工具就可以大幅提升效率，減少依賴。從而最終各方受益。
3、“萬國車”特色，給流通和服務(wù)造成困難
這是中國汽配行業(yè)特有的屬性。我們看醫(yī)藥，雖然不同的病也是不同的藥，治療同一種病的藥也有很多選擇，但是它畢竟還是很集中，維度相對(duì)也少。中國是集世界大全的汽車產(chǎn)業(yè)，這里有無數(shù)的“十萬個(gè)為什么”。所以配件行業(yè)是用批發(fā)的價(jià)格在做零售，尤其是獨(dú)立售后。因?yàn)榫S修企業(yè)不知道下一部進(jìn)廠車是什么牌，什么款，什么排量，什么裝備，所以它不可能備貨。
不像4S店，反正我就修這一個(gè)品牌。那么當(dāng)需求產(chǎn)生的時(shí)候，訂單往往只有一個(gè)部件。這個(gè)部件還有可能大到保險(xiǎn)杠，小到一個(gè)軸頭。這時(shí)候，供應(yīng)商還必須給出選項(xiàng)，是原廠件，品牌件，副廠，還是拆車，再制造等等。且每一種價(jià)格都不一樣。那么好，維修企業(yè)真的需要這么多種類和不同價(jià)格區(qū)間的報(bào)價(jià)嗎？這些需求是消費(fèi)者，也就是車主的要求嗎？我想今天99%的車主是沒有甄別能力的，那剩下的1%可能還是汽車行業(yè)從業(yè)者。所以維修企業(yè)在了解車主需求的情況下為車主在做判斷和選擇。那么每個(gè)企業(yè)，每個(gè)SA，每個(gè)技工掌握的標(biāo)準(zhǔn)是否能夠一致呢？如果不能，客戶滿意度從何而來？
每個(gè)問題都是多樣的答案，都會(huì)牽扯不同要素，這就是汽配供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。但怎么把復(fù)雜的內(nèi)容簡(jiǎn)單化，做到專業(yè)和效率并存。敏捷供應(yīng)鏈其實(shí)給出了最好的答案。敏捷供應(yīng)鏈要求基于強(qiáng)IT系統(tǒng)構(gòu)建。所以這里做個(gè)廣告，優(yōu)汽正是基于最新的IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建了這么一套小閉環(huán)系統(tǒng)，專治汽配供應(yīng)鏈頑疾。
有人把汽配比喻成中醫(yī)，給車找配件就像給病人開藥方。其實(shí)我不太同意，因?yàn)楸旧砥涫呛軜?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。而中藥因?yàn)槠渖锾匦詻Q定了它是無法標(biāo)準(zhǔn)化的。而汽車配件本身是很標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。如果不標(biāo)準(zhǔn)化，就無法在生產(chǎn)線上生產(chǎn)。其實(shí)他的復(fù)雜在于多維度和數(shù)據(jù)庫的封閉性，并不是非標(biāo)。好，如果今天阿法狗（計(jì)算機(jī)）都能戰(zhàn)勝圍棋冠軍了，這樣的復(fù)雜度也對(duì)于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算來講，根本不是什么問題。所以技術(shù)不是問題，那么問題在哪里？
其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)自己的數(shù)據(jù)庫，尤其是汽配企業(yè)，不管是廠商，還是代理商，很多代理商數(shù)據(jù)方面對(duì)廠商有依賴，也不透明，就是眼光不夠長遠(yuǎn)。我們給幾個(gè)代理商做了電子目錄，這是一個(gè)我們自己研發(fā)的工具，它可以快速幫助汽配企業(yè)，當(dāng)然也包括稍微大點(diǎn)的維修企業(yè)或者連鎖構(gòu)建一個(gè)屬于自己的電子目錄，并且是在非常短的時(shí)間完成。這在以前他們是很難想象的。那么構(gòu)建這個(gè)電子目錄有什么好處呢？
1、業(yè)務(wù)人員效率大幅提升，加上幫購系統(tǒng)，報(bào)價(jià)速度翻翻
2、把電子目錄和幫購給客戶用，他們可以瞬間實(shí)現(xiàn)自主下單，效率翻翻
3、減少業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)，縮短培訓(xùn)時(shí)間，減少人力成本，減少流失
4、可以快速對(duì)接其它各電商平臺(tái)，包括京東，天貓，和汽配專業(yè)平臺(tái)
5、產(chǎn)生知識(shí)沉淀，數(shù)據(jù)沉淀，可做分析，未來潛力大
6、維修企業(yè)電子目錄化可以使他們快速接入更多采購平臺(tái)，如康眾，中馳等
看看，隨便列一列就有這么多好處。優(yōu)汽下一步推出“一網(wǎng)通”產(chǎn)品給我們客戶，就是在網(wǎng)上電子目錄和平臺(tái)基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，快速一鍵接入更多采購平臺(tái)（實(shí)現(xiàn)多供應(yīng)鏈夢(mèng)想）和一鍵上更多平臺(tái)上銷售你的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的導(dǎo)流。
4、汽車服務(wù)是本地化服務(wù)，有超強(qiáng)的屬地性質(zhì)
首先，汽配行業(yè)的供應(yīng)鏈改造實(shí)質(zhì)就是流程再造。所以任何以顛覆模式為目標(biāo)的平臺(tái)都很難成功。因?yàn)橥@些平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)是以自己為中心，而忽略了汽車后充滿活力的數(shù)以萬計(jì)的經(jīng)銷商和維修企業(yè)。
轉(zhuǎn)換一個(gè)思路，如果能以這些本地企業(yè)為中心，幫助他們?nèi)ジ脑炝鞒?，提升效率，降低成本，?huì)不會(huì)就豁然開朗。這是我這兩年一個(gè)最深的體會(huì)，所以我也把這個(gè)體會(huì)引入到優(yōu)汽小閉環(huán)的研發(fā)中。這里最重要的原理就是“利他”而不是排他。面對(duì)值得的敬畏的汽車后供應(yīng)鏈，我覺得最好的心態(tài)就是著名投資人楊守彬大哥說的“做你所期望的別人”。
對(duì)了補(bǔ)充一點(diǎn)，最近看了吳聲老師的《場(chǎng)景革命》，突然意識(shí)到，我們今天做的企業(yè)服務(wù)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)，傳統(tǒng)行業(yè)改革就是一場(chǎng)不折不扣場(chǎng)景革命。難道不是嗎？在汽配供應(yīng)鏈環(huán)境下，場(chǎng)景革命就是流程再造。新場(chǎng)景和老場(chǎng)景交互，沖突，蛻變，升華，最終達(dá)到我們理想中的結(jié)果。但這個(gè)過程足夠痛苦，所以有人退出，有人先烈。但我深信，所有哪些能看到問題本質(zhì)，又堅(jiān)定不移深挖的企業(yè)一定能笑到最后。
另外，本地服務(wù)是以明星企業(yè)為代表的服務(wù)商的形成，而遍布各地的優(yōu)秀服務(wù)商可以組成更大的網(wǎng)格式服務(wù)網(wǎng)。這里即包括的配件的倉儲(chǔ)和售后，也包括了快速送達(dá)的同城和城際汽配物流網(wǎng)絡(luò)。目前優(yōu)汽已經(jīng)有十幾個(gè)城市的汽配物流商使用了優(yōu)汽速達(dá)系統(tǒng)，當(dāng)然對(duì)于中國這樣廣袤的土地來說，這只是鳳毛麟角。
但是我們欣慰的是隨著越來越多汽配物流企業(yè)脫穎而出，我們有望編織出一張遍布全國的汽配同城快遞網(wǎng)絡(luò)。那時(shí)候，我們可以解決今天汽配商到維修企業(yè)物流不可控，不可追溯的難題。
我們?yōu)楸镜胤?wù)商打造平臺(tái)，模式非常靈活。這是傳統(tǒng)軟件公司無法理解的。甚至今天很多做SaaS系統(tǒng)的企業(yè)也不會(huì)做的。我們很了解這些伙伴的心理，很愿意和他們共進(jìn)退。所以我給團(tuán)隊(duì)的要求是，一定不要說“不”，要傾聽他們的想法。
要知道今天多少行業(yè)聯(lián)盟，連鎖，代理商都在尋找轉(zhuǎn)型之路，尋找能和他們共進(jìn)退的合作伙伴。所以今天要實(shí)誠，不要報(bào)高價(jià)，要懷有感恩心。這里我也想跟在座的嘉賓表態(tài)，優(yōu)汽賺錢是看長遠(yuǎn)，是希望行業(yè)好了，我們服務(wù)的客戶好了，自然我們就能賺到錢。我們是看5年，10年，幾十年的時(shí)間維度，不是眼前。
5、顯性利潤和隱性成本，利潤到底去哪兒了？
業(yè)內(nèi)有個(gè)最常聽到的問題，就是“店大了，業(yè)務(wù)多了，為什么賺錢少了？”當(dāng)然這可能有很多答案，我今天就用一張圖來講一下我對(duì)維修企業(yè)的顯性利潤和隱性成本的理解。這張圖就是著名的“冰山圖”，海面上有一個(gè)小冰山，但是海面下，卻有幾倍甚至幾十倍大的隱形冰山是我們?cè)诤Ｃ嫔闲写鶡o法看到的。
今天大多數(shù)的維修企業(yè)都知道配件采購成本占企業(yè)營業(yè)額的25%左右，同時(shí)意味著貢獻(xiàn)大概25%到30%的毛利，也就是說整個(gè)的這個(gè)供應(yīng)材料可以占到我們大概55%銷售貢獻(xiàn)，這些是不是真正的毛利，能夠落袋為安？下面列舉幾個(gè)供應(yīng)鏈隱形問題對(duì)配件和車主貢獻(xiàn)毛利的影響。
配件采購和管理不善增加隱形成本，吞噬毛利：（15-25%不必要損耗）
采購?fù)Ａ綦娫掚A段，高度依賴配件經(jīng)理，增加人員成本2-3%
1、配件經(jīng)理的潛在灰色收入3-5%
2、管理基本靠人工，庫房，財(cái)務(wù)，采購一個(gè)不能少，卻工作量不飽和，閑時(shí)忙時(shí)區(qū)別大，造成人員浪費(fèi)2-3%
3、采購沒計(jì)劃，產(chǎn)品無把控，不可追溯，造成不良品，不流通庫存增加，占?jí)嘿Y金，形成壞賬3-5%
4、因?yàn)椴煌该?，老板必須親自上陣，占用大量時(shí)間管理供應(yīng)商，價(jià)格談判，表面收效大，其實(shí)改變不大，卻占用老板大量寶貴時(shí)間3-5%
另一個(gè)角度，可能被更多的維修企業(yè)老板忽略，就是供應(yīng)鏈效率低下，會(huì)否造成吞噬車主端的毛利貢獻(xiàn)呢？答案是肯定的。今天假如車主的滿意度可以貢獻(xiàn)大概40——50%的毛利，哪些隱形供應(yīng)鏈問題會(huì)吃掉車主滿意度毛利呢？
1、物流配送時(shí)效未達(dá)到車主要求2-3%
2、配件真?zhèn)卧斐煽蛻敉对V，返工，甚至索賠3-5%
3、因?yàn)椴环弦?，必須進(jìn)行退換貨，耽誤時(shí)間，降低滿意度，造成損耗2-3%
4、頻繁更換供應(yīng)商造成供應(yīng)不穩(wěn)定2-3%
5、因?yàn)榭蛻舨粷M意，處理投訴牽扯老板精力3-5%
所以車主毛利很可能有15-20%被隱形成本所消耗。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是讓企業(yè)能真正把毛利揣到兜里，而不是本來出水是嘩嘩的，流到后來就變成水滴了。不管企業(yè)今天怎么賺錢，沒有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈管理，這些錢就不能落到口袋里，就像是水在管道內(nèi)不斷減少的原因，可能是管子生銹了，或者漏水了，只是他們?cè)诠茏永镞?，我們沒有看到，或者選擇性盲視界，不夠重視。所以企業(yè)的老板不能只是說賺錢難了，還要經(jīng)常給水管除銹堵漏。在供應(yīng)鏈上每個(gè)不同環(huán)節(jié)減少損耗節(jié)省下來的都是企業(yè)利潤，而且是純利，預(yù)計(jì)能有20-30%。
四大動(dòng)力，倒逼后市場(chǎng)變革
我們回過頭來再去看，今天的后市場(chǎng)領(lǐng)域有哪些推動(dòng)力？或者有哪些主要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)所帶來的市場(chǎng)推動(dòng)力，我這里總結(jié)了以下四點(diǎn)；第一，主機(jī)廠（老虎）主導(dǎo)的“食物鏈”的轉(zhuǎn)變；二，普惠信用體系的形成；三是企業(yè)家精神；第四是技術(shù)企業(yè)推動(dòng)。下面，我從這四點(diǎn)闡述下我的看法。
1、老虎的食物鏈反轉(zhuǎn)，新消費(fèi)確立新格局
我們先看一下老虎食物鏈的轉(zhuǎn)變，用老虎的食物鏈來比喻一下今天的后市場(chǎng)的形態(tài)，如果后市場(chǎng)是一個(gè)大動(dòng)物園，你會(huì)想到誰代表什么動(dòng)物？
我們很容易想到今天的汽車的后市場(chǎng)，汽車后市場(chǎng)一定是從汽車而來，那今天誰生產(chǎn)的汽車，它就有絕對(duì)的話語權(quán)，主導(dǎo)權(quán)。所以，主機(jī)廠是大森林里的老虎，他在食物鏈條的最頂端，最底端是草，那羊吃草，老虎吃羊，這個(gè)食物鏈就這樣形成了。很多年一直沒有變化，但是在今天，食物鏈會(huì)不會(huì)發(fā)生變化呢？
假如說終端消費(fèi)者是草的話，可能很長的一段時(shí)間里，作為汽車的終端消費(fèi)者，使用者，并沒有對(duì)汽車有真正的話語權(quán)。他們既不能主導(dǎo)汽車的研發(fā)，也不能判斷汽車的問題，甚至在過去的很多年里面，我們只能到指定的地方去維修，但是這種情況正在悄悄地發(fā)生變化，今天我們看到互聯(lián)網(wǎng)汽車的出現(xiàn)，讓很多草根有機(jī)會(huì)去造汽車，今天共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，讓草根反轉(zhuǎn)，可以做主導(dǎo)，原來的中心不再是中心。
多年以前，電視媒體、雜志影響力多大，可今天的自媒體，社交媒體已經(jīng)逐漸成為主流的信息獲得渠道，信息呈現(xiàn)去中心化、碎片化、用戶化，學(xué)習(xí)的速度倍增，說不定哪天車主站出來說，這個(gè)我要自己做主？！
其實(shí)要從國外的發(fā)展來看，已經(jīng)有這樣的趨勢(shì)，像歐洲美國，有一個(gè)法案叫做維修權(quán)立法（RightOfRepair），這個(gè)維修權(quán)立法也是后市場(chǎng)發(fā)展的重要基礎(chǔ)法案。也就是說作為車主，我有權(quán)利選擇去哪里修車。所以隨著社會(huì)發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步，車主更有機(jī)會(huì)成為主導(dǎo)。如果我們的維修企業(yè)，配件企業(yè)跟車主搞得很近，能夠代表車主的利益，就有機(jī)會(huì)在這個(gè)鏈條里發(fā)揮影響力。
昨天剛聽了一個(gè)新聞，影響汽車銷售的重要法案《汽車品牌銷售管理辦法》，要把品牌兩個(gè)字去掉，那這個(gè)意味著什么？可能就會(huì)在4s店，就是我們說傳統(tǒng)的主機(jī)廠經(jīng)銷和服務(wù)領(lǐng)域推動(dòng)出來很多的變革。汽車的經(jīng)銷和售后服務(wù)分離。一直以來4s店經(jīng)銷和售后是捆綁在一起的，主機(jī)廠授權(quán)經(jīng)銷商，但你只能賣我一個(gè)牌子，售后也只能修我這一個(gè)牌子。
當(dāng)新的辦法出臺(tái)后，有望快速打破這個(gè)壟斷布局。這樣的變化在售后市場(chǎng)會(huì)成為明顯驅(qū)動(dòng)力，會(huì)帶來獨(dú)立的汽車后市場(chǎng)的崛起，從而徹底改變食物鏈的順序。從美國的汽車后市場(chǎng)可以看到，他們4s店主機(jī)廠主導(dǎo)的售后體系，大概占比在33%，而獨(dú)立售后市場(chǎng)占比大概能占到百分之六十幾，但中國剛好相反，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不均衡。這一波食物鏈的轉(zhuǎn)型動(dòng)搖，必將帶來獨(dú)立汽車后市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，優(yōu)汽也是看到這個(gè)市場(chǎng)，定位這個(gè)市場(chǎng)。
?。ㄗⅲ?月14日，商務(wù)部正式公布《汽車銷售管理辦法》，該辦法自2017年7月1日起實(shí)行?！镀嚻放其N售管理實(shí)施辦法》同時(shí)廢止。新《辦法》對(duì)廠家、經(jīng)銷商均提出了要求，對(duì)消費(fèi)者的權(quán)益給予了保障，尤其是要求主機(jī)廠放開配件銷售渠道。新《辦法》第二十一條規(guī)定，“供應(yīng)商不得限制配件生產(chǎn)商（進(jìn)口產(chǎn)品為進(jìn)口商）的銷售對(duì)象，不得限制經(jīng)銷商、售后服務(wù)商轉(zhuǎn)售配件，有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章及其配套的規(guī)范性文件另有規(guī)定的除外。”）
2、社會(huì)信用和信息完善，讓追溯成為可能
我們都知道支付寶最早的想法只是一個(gè)托收信用賬戶的概念，發(fā)展到現(xiàn)在市值千億的螞蟻金服，憑什么？就是它解決了買賣雙方的誠信問題，它搭建了一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的誠信體系。獨(dú)立后市場(chǎng)最需要的就是誠信，最好的辦法就是追溯。坐高鐵，如果你逃票，會(huì)被記錄到聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人征信系統(tǒng)里。未來你想貸款，申請(qǐng)信用卡都可能遇到問題。昨天我聽到一個(gè)新聞，海關(guān)發(fā)布的一個(gè)文件，對(duì)于有違規(guī)的進(jìn)出口企業(yè)，將禁止其法人出境，所以這是什么概念？
在后市場(chǎng)，引入和借鑒這些經(jīng)驗(yàn)，建立獨(dú)立售后的質(zhì)量信用追溯體系，并通過開放查詢系統(tǒng)，讓社會(huì)監(jiān)督和查詢。這也許是解決后市場(chǎng)頑疾：比如說劣幣驅(qū)良幣，假冒偽劣，杜絕改包件等最好方向。優(yōu)汽的小閉環(huán)針對(duì)現(xiàn)在汽配交易中最頭痛的中間環(huán)節(jié)-同城配件快送2小時(shí)送達(dá)開發(fā)了“優(yōu)汽速達(dá)”系統(tǒng)。有了速達(dá)，全程貨物交接可追溯，還可以代收貨款。
3、企業(yè)家精神是推動(dòng)行業(yè)變革的原力
未來三年汽車后市場(chǎng)的一個(gè)巨大驅(qū)動(dòng)力的就是企業(yè)家精神，不論維修企業(yè)還是汽配企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，不論大小，背后都有一個(gè)企業(yè)家。每一次產(chǎn)業(yè)變革最強(qiáng)大的動(dòng)力一定是企業(yè)家主動(dòng)或者被動(dòng)的思想變革。
獨(dú)立售后創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)狀：
1、60年代仍是主流。六十年代老一輩的人其實(shí)是被社會(huì)在思想上拋棄了，曾經(jīng)是跟著大躍進(jìn)文化大革命的思想，思想理念有個(gè)斷層，所以他們不輕易的相信，他們很愿意學(xué)習(xí)，但不會(huì)去輕易的相信一個(gè)事物，他們一定要切身體驗(yàn)，所以這點(diǎn)是我們今天在做客戶的時(shí)候，我們一定要用體驗(yàn)式的方式和他們打交道的原因，因?yàn)樗麄儽仨氁w驗(yàn)的以后才能感覺到；
2、創(chuàng)二代思維先進(jìn)。但還未接班同時(shí)我們也看到這個(gè)創(chuàng)二代非常的活躍，就是第一代創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在很多開始交班第二代，這些第二代很多都是留過洋的，很多都是這個(gè)他們條件好了，有機(jī)會(huì)，很多人也是這個(gè)接觸最快最早的接觸新思維，所以他們思維很先進(jìn)很活躍，那個(gè)我接觸的里面曾經(jīng)我感受到就是非常快速的能從今天的問題發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，然后提出解決方案，而且他們的執(zhí)行力非常強(qiáng)，當(dāng)然第一代還沒有完全放手給第二代，這是目前的現(xiàn)狀，就是第二代還不能完全的接班。如果第二代接班以后，我想這個(gè)行業(yè)的變革可能會(huì)更快，但是現(xiàn)在它們還沒有完全的能夠，當(dāng)然它們還有很多經(jīng)驗(yàn)不足，我認(rèn)為這也是現(xiàn)實(shí)的狀況，所以我們看到呢就是在后市場(chǎng)呢就是已經(jīng)從這個(gè)就是企業(yè)家精神帶來的轉(zhuǎn)變，必然在后市場(chǎng)里面形成一個(gè)快速推動(dòng)力，
3、新人才帶來新思維和新產(chǎn)品。我把優(yōu)汽做的供應(yīng)鏈解決方案和敏捷供應(yīng)鏈理論結(jié)合，推出基于供應(yīng)鏈4.0的敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷體系就是最好的例子。敏捷供應(yīng)鏈這個(gè)體系如果要原有獨(dú)立售后的企業(yè)家踐行是很難的，但對(duì)于00年就開始在美國從事相關(guān)工作，又在戴爾中國和谷歌中國有過多年企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的我本人來說，就沒有那么難，反而很自然。當(dāng)然也有很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在汽車服務(wù)市場(chǎng)帶來新模式和新思想，比如恭喜發(fā)車，藍(lán)海在線等
未來的主要發(fā)展趨勢(shì)：
1、明星企業(yè)家率先帶領(lǐng)核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
2、明星企業(yè)涌現(xiàn)，它們的領(lǐng)頭人放棄追逐短期利益，更關(guān)注長期價(jià)值
3、汽后大發(fā)展進(jìn)入第二階段，從模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)為資源創(chuàng)新。
這個(gè)階段的主角轉(zhuǎn)換非常明顯。第一階段是電商主導(dǎo)，是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者或扛著互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)。第二階段是企業(yè)級(jí)服務(wù)和重度垂直主導(dǎo)，是傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)人才或者有資深的行業(yè)理解和企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)。
那剛才我講到我這里這個(gè)勇者無畏，無知者自負(fù)，這個(gè)也是我自己的親身體會(huì)，就是很多外來的人才開始進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，總有一點(diǎn)這么無知者無畏，甚至以這種無畏為傲，我覺得是錯(cuò)誤的，就是到一個(gè)新的領(lǐng)域，特別是我們的后市場(chǎng)這么復(fù)雜的領(lǐng)域，應(yīng)該有更多的敬畏心，不要把勇者無畏做成無知者自負(fù)，應(yīng)該有更多的學(xué)習(xí)精神。
4、技術(shù)型企業(yè)推動(dòng)：市場(chǎng)“供養(yǎng)”技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)反哺市場(chǎng)
以美國為代表的，在汽車傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)信息化升級(jí)與世界同步接軌的過程中，都是技術(shù)型企業(yè)公司去推動(dòng)，其實(shí)是美國有很多的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈技術(shù)企業(yè)和營銷技術(shù)型企業(yè)，和店面服務(wù)技術(shù)型企業(yè)，他們大量的工作推動(dòng)了信息化的發(fā)展，推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
這里再強(qiáng)調(diào)一下敏捷供應(yīng)鏈的概念：
以核心企業(yè)為中心，通過對(duì)資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終的消費(fèi)者用戶整合的無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條，以形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的閉環(huán)生態(tài)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。
我覺得我的另一個(gè)使命是把敏捷供應(yīng)鏈ASC這樣先進(jìn)的理念和模型分享給汽車后的伙伴們，因?yàn)槲铱吹教嗟拿悦?，和?duì)未來的困惑。敏捷供應(yīng)鏈體系就是鑰匙，給未來3-5年汽配供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型指明方向。
2、聯(lián)盟聯(lián)而不盟，究竟是什么問題？
我說到聯(lián)盟大家都很耳熟，一提到后市場(chǎng)就會(huì)想到聯(lián)盟的存在，從2010年開始活躍的汽車后市場(chǎng)從來就不缺聯(lián)盟。這些年聯(lián)盟多，但始終停留在“抱團(tuán)取暖”的初級(jí)階段。汽修聯(lián)盟是以配件集采為目的，同時(shí)汽配聯(lián)盟是典型的供應(yīng)鏈優(yōu)化，提效降本為目的。
直到今天，我們不乏看到一些優(yōu)秀的聯(lián)盟，但更多的是松散和不成功的聯(lián)盟。究其原因的，我認(rèn)為是沒有找到一套理論基礎(chǔ)，也沒有找到落地的可實(shí)施方案。簡(jiǎn)單說就兩點(diǎn)：一缺少系統(tǒng)，二缺少契約。
連是連了，抱在一起是為共享客戶，但是如果連在一起的企業(yè)連運(yùn)輸車輛都不能共享，我們?cè)趺纯赡苋ス蚕砜蛻裟?？如果有一個(gè)共享客戶的初衷，但沒有一個(gè)統(tǒng)一的服務(wù)體系，怎么去給共享客戶帶來超群的客戶體驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)呢？我們經(jīng)常聽到一個(gè)問題，就是我覺得我的企業(yè)好像哪不對(duì)，但是我不知道哪不對(duì)。比如說我覺得自己的供應(yīng)鏈體系效益不好，但我不知道到底是哪效益不好？主要的原因還就是沒有形成像敏捷供應(yīng)鏈這樣一套體系。如果要做真正的聯(lián)盟，必須要有一套統(tǒng)一的系統(tǒng)。
第二，必須要有契約精神。大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)，需要白紙黑字寫下來，決策人或決策小組是誰，決策的這個(gè)原則是什么。這點(diǎn)可以效仿美國的聯(lián)邦體制，每個(gè)州都有自己的法律，但有一個(gè)聯(lián)邦法，是各個(gè)州必須遵守的，通過一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)保障系統(tǒng)運(yùn)行。所以一個(gè)基于敏捷供應(yīng)鏈的體系，就可以幫助聯(lián)盟真正做到聯(lián)而又盟。
讓我們重溫一下敏捷供應(yīng)鏈的要點(diǎn)：
1、核心企業(yè)為中心
2、三流（產(chǎn)品流，資金流，信息流）合一
3、無縫鏈接（生產(chǎn)，供應(yīng)，分銷，零售，終端）在IT（互聯(lián)網(wǎng)）系統(tǒng)上
4、形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的閉環(huán)生態(tài)
敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是以核心企業(yè)為中心。其實(shí)很多的汽車后聯(lián)盟都是以核心企業(yè)為中心，一定是有一個(gè)或者有幾個(gè)核心企業(yè)做為領(lǐng)頭羊。這一步幾乎都是對(duì)的，那么問題出在哪里？
問題出在核心企業(yè)不知道自己要干嘛？核心企業(yè)要帶領(lǐng)大家要打通三流（物流，資金流和信息流），要帶頭實(shí)現(xiàn)三流合一，否則核心企業(yè)發(fā)揮不了核心作用，聯(lián)盟也沒法形成一體化。但是很多聯(lián)盟中的核心企業(yè)沒有看到這一點(diǎn)，還在走老路，和其它聯(lián)盟企業(yè)一樣買貨賣貨，低著頭狂奔。
這樣的聯(lián)盟注定不能脫穎而出，結(jié)果也可想而知。敏捷供應(yīng)鏈這個(gè)理論不是為汽車后市場(chǎng)寫的，但當(dāng)我去研究這套理論的時(shí)候發(fā)現(xiàn)他非常的適合汽車后市場(chǎng)，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終消費(fèi)者整合的無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條上，所以它必須有一個(gè)共同的網(wǎng)絡(luò)鏈條，這一條就是系統(tǒng)，它要把這么多的節(jié)點(diǎn)和環(huán)節(jié)能夠一體化的整合一起，這就是這個(gè)它的重要性。
3、為什么說敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈4.0？
德國有個(gè)工業(yè)4.0是指工業(yè)生產(chǎn)要進(jìn)入智能化時(shí)代。今天的供應(yīng)鏈也發(fā)展到了4.0階段。供應(yīng)鏈1.0是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，2.0開始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以代理制為代表，3.0開啟了扁平化時(shí)代，減少中間環(huán)節(jié)，商業(yè)流通開始大發(fā)展。而4.0因個(gè)性化和智能化而生，以組織柔性結(jié)構(gòu)和復(fù)雜鏈條一體化（無縫化）為特征。
供應(yīng)鏈4.0徹底改變了過去單點(diǎn)某個(gè)企業(yè)利潤最大化的形態(tài)，改革為通過供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的強(qiáng)大鏈接，做到整鏈效率最大化，成本最小化，從而實(shí)現(xiàn)各企業(yè)的利潤最大化。這是我的總結(jié)，是否能從中看到一些汽配供應(yīng)鏈的影子，和未來的發(fā)展方向？我認(rèn)為，汽配供應(yīng)鏈未來最有活力的關(guān)鍵詞是“柔性”和“整鏈”。
要實(shí)現(xiàn)“整鏈”，敏捷供應(yīng)鏈要求有強(qiáng)大IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)，然后在系統(tǒng)上快速連接，可以靈活的接入形成一體化，也可以自由組合根據(jù)客戶的需求建立不同的作業(yè)單元。舉個(gè)例子，我們常說的全車件橫向聯(lián)盟（全車型）和縱向聯(lián)盟（一個(gè)車型或車系）的矛盾就可以通過這樣柔性機(jī)制，靈活的在敏捷供應(yīng)鏈體系下解決。針對(duì)汽車后本地化的特性，不管是供應(yīng)鏈還是車主服務(wù)，都可以圍繞明星企業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈體系搭建，形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的閉環(huán)生態(tài)。
今天的市場(chǎng)瞬息萬變，日新月異，什么樣的本地企業(yè)可以成為明星企業(yè)呢？是不是當(dāng)?shù)氐拇蟠碜鰝€(gè)APP就可以引領(lǐng)本地服務(wù)的閉環(huán)了呢？當(dāng)然不是。即使停留在電商模式，我們看到垂直領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)也不是只做個(gè)APP完事兒。比如京東搭建了基于211時(shí)效的的倉儲(chǔ)物流和快遞體系。
比如去哪兒打造了一套幫組酒店快速消化空置房間的上游供應(yīng)鏈ERP系統(tǒng)等。今天的垂直供應(yīng)鏈都不是僅僅依靠一個(gè)系統(tǒng)完成，而是把觸角延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶。
舉個(gè)例子，如果你是連鎖維修企業(yè)，你不知道你的供應(yīng)商是從哪里進(jìn)貨的，是幾級(jí)代理，怎么能指望你的產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價(jià)格又最合理呢？（注意：不是價(jià)格最低。因?yàn)榈蛢r(jià)一定帶來品質(zhì)折扣，所以敏捷供應(yīng)鏈不強(qiáng)調(diào)價(jià)格最低，而是價(jià)格合理）所以APP之解決了客戶端采購的便捷性，他不是一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
我們的小閉環(huán)在供應(yīng)鏈的每個(gè)角色上都有一個(gè)APP，倉管員，物流司機(jī)，客戶采購，店面SA，業(yè)務(wù)員等，而且這些系統(tǒng)都是打通的，才能形成無縫對(duì)接，減少重復(fù)信息錄入，真正做到高效。當(dāng)然它給開發(fā)和維護(hù)也帶來巨大挑戰(zhàn)，不是每個(gè)企業(yè)都能做到的。這也是優(yōu)汽的壁壘和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
把復(fù)雜變簡(jiǎn)單，越深挖就越有意思。優(yōu)汽是通過這樣搭建的小閉環(huán)，進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，然后打通到一體化體系中，完成閉環(huán)生態(tài)建設(shè)。建設(shè)小閉環(huán)最大的障礙就是想的過大。我知道很多平臺(tái)都是在抱著改變世界，改變中國汽車后市場(chǎng)，顛覆傳統(tǒng)交易，去中間化，還利潤給終端來設(shè)計(jì)的。
但最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)汽車后市場(chǎng)并不缺這樣的平臺(tái)，平臺(tái)價(jià)值無法體現(xiàn)，不能獲利，難以維系。如果我們?nèi)W美看下，就把eBay和亞馬遜都算上，也沒有一個(gè)這樣平臺(tái)可以完全顛覆汽配交易。相反，我們看到非常具有生命力的區(qū)域平臺(tái)，比如說美國有一個(gè)上市公司，他就是30多個(gè)區(qū)域平臺(tái)的聯(lián)合。
再比如說豐田的批發(fā)體系（ToyotaWholesale）就非?；钴S。當(dāng)時(shí)我們?cè)谧鲞@個(gè)體系的時(shí)候，特特別重點(diǎn)的研究了豐田的這個(gè)批發(fā)體系，他就很基于交易，倉儲(chǔ)，配送，門店和業(yè)務(wù)員管理的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。但是豐田批發(fā)的閉環(huán)系統(tǒng)就不會(huì)對(duì)車主開放，也不會(huì)對(duì)每一家店開放，必須要申請(qǐng)。但它體系內(nèi)的客戶運(yùn)轉(zhuǎn)非常好。美國幾乎每個(gè)州都有這樣的龍頭企業(yè)。
這件事情越往深里做，就有越深的社會(huì)責(zé)任。我希望更多企業(yè)能用上小閉環(huán)去改造供應(yīng)鏈，去把業(yè)務(wù)加互聯(lián)網(wǎng)，而且是更小的成本和企業(yè)投入。所以我們把小閉環(huán)的定價(jià)比企業(yè)建設(shè)一個(gè)APP還低，這是至少涵蓋3-4個(gè)APP的全供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在合適的時(shí)機(jī)，我希望用敏捷供應(yīng)鏈4.0的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助行業(yè)和社會(huì)搭建一個(gè)公共的可追溯平臺(tái)，來自行業(yè)，屬于行業(yè)，讓配件質(zhì)量，售后服務(wù)，品牌責(zé)任做到真正可追溯，讓終端和消費(fèi)者放心。優(yōu)汽愿意免費(fèi)做這件事情。
4、小閉環(huán)的實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景是怎樣的？
一個(gè)民族配件品牌，一個(gè)明星維修連鎖企業(yè)（或聯(lián)盟），或一個(gè)有影響力的代理商（或服務(wù)商），本身就有自己的供應(yīng)鏈，只是非常碎片化，低效能，不可追溯，不能閉環(huán)?，F(xiàn)在通過優(yōu)汽敏捷供應(yīng)鏈小閉環(huán)，可以快速把原有供應(yīng)鏈搬到線上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)和品牌生態(tài)。這樣聯(lián)動(dòng)的閉環(huán)生態(tài)產(chǎn)生的動(dòng)能又會(huì)吸引更多的供需關(guān)系。也就是它以自身閉環(huán)開始，形成區(qū)域更大的垂直服務(wù)生態(tài)，這個(gè)體系就具有非常大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美國斯坦福大學(xué)提出的敏捷供應(yīng)鏈理論有機(jī)會(huì)給我們勾勒出來未來汽車后市場(chǎng)供應(yīng)鏈發(fā)展的形態(tài)和路線圖。
（1）區(qū)域大服務(wù)商閉環(huán)和以品牌為導(dǎo)向的全國性垂直縱向平臺(tái)形成互補(bǔ)共存的網(wǎng)格化分布（區(qū)域大服務(wù)商承載庫存，資金，售后，專業(yè)服務(wù)等）
?。?）遍布全國的城際和同城物流快遞網(wǎng)絡(luò)（同城2小時(shí)，城際12-24小時(shí)），不排除大體量企業(yè)介入，建部分或全國網(wǎng)絡(luò)（順豐，京東等）
?。?）自建供應(yīng)鏈（主機(jī)廠，電商平臺(tái)，連鎖企業(yè)等）與開放供應(yīng)鏈并存，協(xié)作，共享資源
?。?）新供應(yīng)鏈模式（汽配城，調(diào)劑，原產(chǎn)地制造中心）在未來幾年加入使供應(yīng)鏈更活躍
敏捷供應(yīng)鏈小閉環(huán)的優(yōu)勢(shì)：
?。?）快速搭建，全鏈條無縫管理，搭建成本低
?。?）大環(huán)節(jié)，12個(gè)關(guān)鍵角色管控，32項(xiàng)指標(biāo)追蹤，可量化，可追溯，可執(zhí)行
?。?）各板塊組建靈活，企業(yè)可根據(jù)需要逐步完成閉環(huán)建設(shè)
?。?）真正做到三流合一，去庫存，提效率，曾銷量，降成本
（5）大幅縮短產(chǎn)品入市時(shí)間
?。?）釋放管理者時(shí)間，大幅減少對(duì)采購經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的依賴，去灰色收入
?。?）物流全程追溯
?。?）可視化管理
?。?）先進(jìn)智能系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)糾偏，閑時(shí)利用，云倉接入，專業(yè)數(shù)據(jù)，多級(jí)價(jià)格，線上培訓(xùn)
我在美國讀書的時(shí)候接觸到敏捷供應(yīng)鏈，那時(shí)候上過幾堂課，看到幾個(gè)案例沒太在意。在戴爾中國的時(shí)候知道這是全球優(yōu)秀敏捷供應(yīng)鏈最好的案例，但似乎跟我也沒啥大關(guān)系。
但是今天，我很興奮，因?yàn)槲矣X得它將為復(fù)雜度和難度都極高的汽配供應(yīng)鏈傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)指明道路。如今小閉環(huán)一經(jīng)推向市場(chǎng)，就受到了品牌商，經(jīng)銷連鎖，4S集團(tuán)，維修連鎖等企業(yè)的歡迎。但我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施過程中，也發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)自身的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀并不了解，關(guān)鍵是“說不準(zhǔn)”。因此我們推出了敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷。
敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷體系，把脈供應(yīng)鏈
目前汽配供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀：
1、數(shù)據(jù)碎片化，垃圾化。實(shí)施難度大，更不要說橫縱鏈接，不解決企業(yè)將來拓展空間有限。
2、系統(tǒng)是孤島，系統(tǒng)間不通。很多企業(yè)自身業(yè)務(wù)流可能都是孤島，更不要說連客戶或者供應(yīng)商了。
3、流程管理落后，人員效率低，做不該做的事。
4、供應(yīng)鏈就是管好采購，采購就是成本中心，要想省錢得用自己人。（誤區(qū)1）
5、管好供應(yīng)商就要整治、談判、罰款。（誤區(qū)2）
可以看出，大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上，不僅存在諸多誤區(qū)，還有許多可能老板們自己都沒有意識(shí)到的盲區(qū)，這點(diǎn)最可怕。所以為了解決這些誤區(qū)和盲區(qū)，我們開發(fā)了這套敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷體系，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的癥結(jié)所在。
很多朋友問我，互聯(lián)網(wǎng)加汽配到底怎么解讀？我列舉一下我的看法，希望可以給它一些具象的內(nèi)容。
互聯(lián)網(wǎng)+客戶：大數(shù)據(jù)，需求管理。
互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)商：數(shù)字工廠，虛擬庫存。
互聯(lián)網(wǎng)+制造：智能制造，定制化訂單驅(qū)動(dòng)。
互聯(lián)網(wǎng)+計(jì)劃：動(dòng)態(tài)集成計(jì)劃，云共享。
互聯(lián)網(wǎng)+訂單：自助下單，靈活定制。
互聯(lián)網(wǎng)+物流派送/服務(wù)：快捷發(fā)達(dá)的末梢物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
互聯(lián)網(wǎng)+金融：移動(dòng)支付，供應(yīng)鏈金融。
互聯(lián)網(wǎng)+流程：IT重構(gòu)，打通信息部門墻，建設(shè)信息高速公路。
互聯(lián)網(wǎng)+辦公：移動(dòng)辦公，實(shí)時(shí)互聯(lián)。
互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈：敏捷供應(yīng)鏈，柔性供應(yīng)鏈，ASC診斷
互聯(lián)網(wǎng)加上供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是敏捷供應(yīng)鏈。敏捷供應(yīng)鏈必將成就明星企業(yè)，幫助它們構(gòu)建強(qiáng)勁的，效率極高的本地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。就像美國的農(nóng)場(chǎng)，生產(chǎn)效率非常高，尤其是那些大農(nóng)場(chǎng)?，F(xiàn)在美國農(nóng)場(chǎng)平均每一個(gè)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力可以耕地450英畝，可以照料6-7萬只雞、5000頭牛。
在汽配行業(yè)，仍然有很多小作坊，夫妻店，這些不能形成特色，或者小而美的生意主，會(huì)逐漸被高效的規(guī)模供應(yīng)鏈替代。接受，并理解先進(jìn)得敏捷供應(yīng)鏈理論，且付諸實(shí)施的明星企業(yè)將最先形成自己的“農(nóng)場(chǎng)”。
春暖花開，這是傳統(tǒng)汽配汽修企業(yè)的春天，在不遠(yuǎn)的將來，我們可見很多優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出。所以要有夢(mèng)想，不要妄自菲薄，也不要傲嬌，專業(yè)的人做專業(yè)的事，把自己的核心價(jià)值做大做強(qiáng)，做到不可替代，強(qiáng)到不可逾越。
最后，讓我們一起抓住機(jī)會(huì)，讓夢(mèng)在這個(gè)春天播種。在這個(gè)春來臨的時(shí)刻，我很榮幸跟大家一起見證，并推動(dòng)這個(gè)光明時(shí)代的來臨。傳統(tǒng)汽車后市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)化：從“爆炒”走向“小火慢燉”?！ ∑嚪?wù)分成兩個(gè)主要部分，汽配供應(yīng)鏈和車主服務(wù)。但是在過去幾年里，這兩個(gè)部分都發(fā)生了很大的變化。有很多的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)來，也有很多傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)來，有互聯(lián)網(wǎng)+，也有傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)。
我們看到眾多的明星企業(yè)在這兩個(gè)領(lǐng)域做得風(fēng)起云涌。有的明星品牌，昨天還響徹在耳邊，今天就像流星一樣劃過。我們看到了后市場(chǎng)在過去的幾年里非常熱烈的狀態(tài)，特別是那些一上來就想把兩個(gè)板塊都打通的企業(yè)，幾乎無一幸免。
優(yōu)秀的創(chuàng)始人，都帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型，他們更加Focus（專注），更加Deep（深入）。互聯(lián)網(wǎng)出身的在快速加入傳統(tǒng)合伙人，傳統(tǒng)領(lǐng)域出身的，在快速尋找互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作，這是過去一年來后市場(chǎng)比較沉寂的原因，大家都在布局，都在為未來做準(zhǔn)備。
可喜的是我們看到更多傳統(tǒng)汽配和汽修企業(yè)老板開始嘗試涉足加互聯(lián)網(wǎng)。他們像海綿一樣吸收新概念，新思維，新模式，但同時(shí)也在自己企業(yè)所擅長，多年耕耘的市場(chǎng)上深挖。這就像是冬天之后，大地復(fù)蘇，辛勤的勞作者開始忙碌，播種。我認(rèn)為，從16年開始的未來3年是汽車后的播種期，這個(gè)階段是不可能縮短的，土地養(yǎng)不肥，怎么種出豐收的果實(shí)。
還有一個(gè)有意思的現(xiàn)象可以證明我的判斷，汽配和汽修的復(fù)雜度仍然未能解決，但是那些生產(chǎn)基礎(chǔ)資料（種子與肥料）卻在快速走向成熟。我們看到更多全車件的數(shù)據(jù)公司越來越開放，技術(shù)也越來越先進(jìn)；配件產(chǎn)品從單一產(chǎn)品正向綜合服務(wù)包快速發(fā)展，這種模塊化的產(chǎn)品包，不但大大減少了維修成本和服務(wù)難度，也讓消費(fèi)者（車主）更加容易理解。（這點(diǎn)非常重要，后邊有詮釋）產(chǎn)品的質(zhì)量越來越高，有很多甚至趕超國際水平。
多樣化的市場(chǎng)渠道使價(jià)格更合理（不是更低），更透明，雖然還沒有達(dá)到徹底改變的程度，但這樣的土壤明顯可以讓“農(nóng)民伯伯”更高效的耕作，從而達(dá)到更高的收成。（可能會(huì)有人問：為什么我不賺錢？別急，后邊會(huì)有詮釋。）大環(huán)境從來沒有這么好過，從2010年開始的汽車后變革，經(jīng)過了比所有人想象都要長的時(shí)間，終于迎來一個(gè)“播種期”。雖然育種期的陣痛對(duì)大多數(shù)從業(yè)者還歷歷在目，但播種就意味著希望，意味著未來。種子終于可以下地了！
后市場(chǎng)太大，我不敢妄言理解透了。
做企業(yè)服務(wù)（汽配供應(yīng)鏈改造）不能怨客戶素質(zhì)低，聽不懂，沒眼光，你必須提供直接價(jià)值。直接價(jià)值有了，企業(yè)的核心價(jià)值就有了。所以我要求我的團(tuán)隊(duì)，客戶問到你能帶來什么好處的時(shí)候，不能回答3年，5年，甚至1年都不行，要3個(gè)月，6個(gè)月。如果你講不清楚，就是忽悠人。這就是我的直接價(jià)值觀點(diǎn)。把自己逼的無路可逃，產(chǎn)品就做出來了。今天我們稍后發(fā)布的敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷正式在直接價(jià)值的理念上，逼出來的。
汽配供應(yīng)鏈注定要深挖的五個(gè)原因
2014年我進(jìn)入后市場(chǎng)的時(shí)候，我覺得可以向其他行業(yè)一樣，用一個(gè)高效率的生意模式去快速完成轉(zhuǎn)型，到15年我已經(jīng)不這樣想了。今天，三年之后，我認(rèn)為這樣的思想和概念不得不重新去定義它。
1、“老虎”不發(fā)威，并非是病貓
如果說老虎代表了我們常說的主機(jī)廠，他們?nèi)匀皇呛笫袌?chǎng)的主力。4S渠道仍然占據(jù)了絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，盡管這個(gè)比例正在快速變化。價(jià)格是車主選擇后市場(chǎng)的最大動(dòng)力，其次是便利性。
獨(dú)立后市場(chǎng)正是隨著平均車齡的增加，在這兩個(gè)因素的主導(dǎo)下，快速發(fā)展起來的。然而制約獨(dú)立售后爆發(fā)的是車主信任，也就是信用體系。所以這個(gè)增長公式也許應(yīng)該是這樣的：（價(jià)格比+便利比/2）/信任比=獨(dú)立售后份額比。比如獨(dú)立售后的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是2倍，便利優(yōu)勢(shì)是1倍，信任優(yōu)勢(shì)只有-5倍，那么我們得出來的份額比就是1/2（-0.5）。所以信任度每增加一倍，份額可能就增加20%。當(dāng)然這只是舉例，憑感覺，真正的數(shù)據(jù)，今天并沒有專業(yè)機(jī)構(gòu)出報(bào)告。
為什么消費(fèi)者信任上不來，刨除很多社會(huì)因素，主機(jī)廠的控制和獨(dú)立售后的不規(guī)范應(yīng)該是首當(dāng)其沖的原因。主機(jī)廠的壟斷已經(jīng)在開始變化，這也是為什么說今年特別好，獨(dú)立售后要播種的原因。
當(dāng)然獨(dú)立售后與主機(jī)廠的博弈恐怕是個(gè)長期的過程，不要幻想快速改變。我在法蘭克福參加了一個(gè)全球主要售后協(xié)會(huì)的閉門會(huì)議，幾乎歐美非澳等各個(gè)國家討論的議題里，都包括了和主機(jī)廠的是是非非。其中包括推動(dòng)政府立法改善獨(dú)立售后的競(jìng)爭(zhēng)力，也包括和主機(jī)廠合作改善獨(dú)立售后地位等。
我個(gè)人認(rèn)為中國的獨(dú)立售后應(yīng)該加強(qiáng)和主機(jī)廠的溝通，合作和協(xié)同發(fā)展。這里邊協(xié)會(huì)應(yīng)當(dāng)起到更多的作用，目前看來還差強(qiáng)人意。但總體隨著政府立法和經(jīng)銷管理辦法的改變，原來的體質(zhì)有望逐步改變。我個(gè)人認(rèn)為用“緩慢向好”來形容比較貼切。
獨(dú)立售后經(jīng)過幾十年的發(fā)展，也到了新老更替的時(shí)代。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)出現(xiàn)，正是這個(gè)時(shí)代產(chǎn)物，也是機(jī)遇。走在連鎖前線的如華勝，中鑫之寶，近期的后起之秀如大師鈑噴，有壹手，德師傅，還有正在發(fā)展階段的如笛歐奔寶，德式精養(yǎng)等等。這些是我們叫上名字的，還有多少充滿活力的連鎖和聯(lián)盟是我們一時(shí)叫不上名字的。
今年我個(gè)人看好更多優(yōu)秀的連鎖企業(yè)大發(fā)展。另外一個(gè)不容忽視的勢(shì)力是聯(lián)盟店的出現(xiàn)和發(fā)展。我們最近在做的客戶里邊就有維修聯(lián)盟。他們的聯(lián)盟基本還停留在過去的配件集采、信息和資源共享、增加議價(jià)能力等，但很多聯(lián)盟過去發(fā)展不起來，我認(rèn)為主要有兩個(gè)原因，一是停留在抱團(tuán)取暖階段，沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)；二是還沒有形成契約，未能上升到聯(lián)邦體制。
新勢(shì)力還包括了主機(jī)廠和傳統(tǒng)品牌主導(dǎo)的連鎖加盟，上汽的車享，一汽的二級(jí)渠道，米其林的馳加，博士的BCS站等。他們的“胎生”優(yōu)勢(shì)是：有品牌、有系統(tǒng)、有契約，但是就像獨(dú)立售后今天所面臨的問題一樣，成本高、管理難、供應(yīng)鏈薄弱使得他們只能在細(xì)分領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)，并不能通吃。
我的結(jié)論是，主機(jī)廠還沒有找到撬開獨(dú)立售后的金鑰匙，但是更多主機(jī)廠會(huì)“老虎下山”，所以獨(dú)立售后市場(chǎng)會(huì)呈現(xiàn)“廟會(huì)”現(xiàn)象。主機(jī)廠控制的4S渠道把它形容成“睡獅”比較好，一旦醒來，勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)格局。
2、汽配行業(yè)服務(wù)鏈條長，中間節(jié)點(diǎn)多
坊間有種說法來形容復(fù)雜的汽配供應(yīng)鏈條。從配件出廠到最后裝到車主車上，一個(gè)配件需要過手，即搬上搬下不同的人操作，超過50次。即使減少不必要的中間環(huán)節(jié)，20-30次也是必要的。每個(gè)操作環(huán)節(jié)都涉及到操作人員，而操作人員的規(guī)范和素質(zhì)參差不齊。這么多節(jié)點(diǎn)和操作員，光靠人力的管理是不現(xiàn)實(shí)的。
更不要說每個(gè)節(jié)點(diǎn)可以和上下游的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行無縫對(duì)接，確保三流（產(chǎn)品流，資金流和信息流）不斷，幾乎是不現(xiàn)實(shí)的，這也是目前汽配供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀。所以優(yōu)汽提出的敏捷供應(yīng)鏈就是抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，關(guān)鍵操作人員，做管控，加系統(tǒng)。比如庫房管理員的上下架和出庫，物流人員的上下車和送貨簽收，業(yè)務(wù)人員的開單與售后溝通，客戶庫管與財(cái)務(wù)人員收貨，退貨，對(duì)賬等都無縫的在系統(tǒng)上追蹤和實(shí)現(xiàn)。
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈升級(jí)是要改變?cè)胁僮髁?xí)慣的。而改變習(xí)慣顯然是個(gè)很痛苦的過程。不論對(duì)于維修企業(yè)，還是汽配供應(yīng)商。我舉兩個(gè)例子：一個(gè)是維修企業(yè)的去紙化，這件事本身就和我們多年來的操作習(xí)慣不同。老汽配都是開個(gè)單子，送到了你簽個(gè)字，我結(jié)算就用這個(gè)單子了。
所以業(yè)務(wù)繁忙的維修企業(yè)老板或采購庫房上的單據(jù)是滿天飛的。這個(gè)單據(jù)不但采購、庫房要留好，還要和財(cái)務(wù)對(duì)賬、結(jié)算。我們就會(huì)發(fā)僅僅在這個(gè)環(huán)節(jié)處理單據(jù)和數(shù)據(jù)錄入就有很多重復(fù)的工作。而按照傳統(tǒng)觀念，這樣才會(huì)覺得踏實(shí)。敏捷供應(yīng)鏈有一個(gè)重要觀點(diǎn)，就是通過上下游系統(tǒng)的打通，避免各環(huán)節(jié)的重復(fù)多點(diǎn)錄入。
去紙化對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)是個(gè)工程，并不容易。除了習(xí)慣以外還有思維的轉(zhuǎn)變。維修企業(yè)會(huì)覺得，光我改了有什么用，我的供應(yīng)商做不到還不是一樣。還有，效率高不高，反正我是“上帝”，該供應(yīng)商做的讓他們?nèi)プ?，不影響我的效率和成本。其?shí)這是錯(cuò)的。
為什么要改變？就是要從傳統(tǒng)的采購思維改變成供應(yīng)鏈管理思維，維修企業(yè)老板要真正和供應(yīng)商建立起伙伴關(guān)系，不是吃吃飯，砍砍價(jià)，而是從流程上和他們一起去研究，如何在各個(gè)環(huán)節(jié)提高效率，用數(shù)據(jù)說話而不是憑感覺。我們都知道羊毛出在羊身上的道理，供應(yīng)商的成本高了，為了生存，最后還是要把成本轉(zhuǎn)嫁到維修企業(yè)身上，最后受傷害的還是我們自己，這個(gè)部分是隱性成本。
我們舉個(gè)供應(yīng)商的典型例子。全車件報(bào)價(jià)是供應(yīng)商最頭痛的問題之一，首先容易出錯(cuò)，另外維修企業(yè)長期依賴供應(yīng)商，所以對(duì)于響應(yīng)速度的要求很高。電話，QQ，微信群成了最方便的溝通工具。電話看上去效率很高，其實(shí)成本最高。你看今天的滴滴打車、美團(tuán)外賣，你能找到客服電話嗎？恐怕很難找。
因?yàn)榧词筈Q和微信也不是為企業(yè)級(jí)的大量訂單驅(qū)動(dòng)的生意設(shè)計(jì)和服務(wù)的。他們本來就是一個(gè)社交和聊天工具，只不過被利用在我們業(yè)務(wù)上。社交工具是無法生成訂單，也無法進(jìn)行分析和后期跟蹤的。試問今天的供應(yīng)商老板有幾個(gè)可以明確的說出你們業(yè)務(wù)員的咨詢響應(yīng)時(shí)間，和詢單成交比呢？有多少能說出訂單完成執(zhí)行率（指不出任何問題交貨訂單所占比例）這個(gè)數(shù)據(jù)呢？當(dāng)然，人員成本，業(yè)務(wù)員流動(dòng)等也給供應(yīng)商造成很大困擾。
所以由此可見，今天的變革難題是你管你的，我管我的。供應(yīng)鏈鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)缺少聯(lián)動(dòng)，缺少應(yīng)有的合作。如果維修企業(yè)可以和供應(yīng)商一起改變思維，通過一個(gè)好的系統(tǒng)工具就可以大幅提升效率，減少依賴。從而最終各方受益。
3、“萬國車”特色，給流通和服務(wù)造成困難
這是中國汽配行業(yè)特有的屬性。我們看醫(yī)藥，雖然不同的病也是不同的藥，治療同一種病的藥也有很多選擇，但是它畢竟還是很集中，維度相對(duì)也少。中國是集世界大全的汽車產(chǎn)業(yè)，這里有無數(shù)的“十萬個(gè)為什么”。所以配件行業(yè)是用批發(fā)的價(jià)格在做零售，尤其是獨(dú)立售后。因?yàn)榫S修企業(yè)不知道下一部進(jìn)廠車是什么牌，什么款，什么排量，什么裝備，所以它不可能備貨。
不像4S店，反正我就修這一個(gè)品牌。那么當(dāng)需求產(chǎn)生的時(shí)候，訂單往往只有一個(gè)部件。這個(gè)部件還有可能大到保險(xiǎn)杠，小到一個(gè)軸頭。這時(shí)候，供應(yīng)商還必須給出選項(xiàng)，是原廠件，品牌件，副廠，還是拆車，再制造等等。且每一種價(jià)格都不一樣。那么好，維修企業(yè)真的需要這么多種類和不同價(jià)格區(qū)間的報(bào)價(jià)嗎？這些需求是消費(fèi)者，也就是車主的要求嗎？我想今天99%的車主是沒有甄別能力的，那剩下的1%可能還是汽車行業(yè)從業(yè)者。所以維修企業(yè)在了解車主需求的情況下為車主在做判斷和選擇。那么每個(gè)企業(yè)，每個(gè)SA，每個(gè)技工掌握的標(biāo)準(zhǔn)是否能夠一致呢？如果不能，客戶滿意度從何而來？
每個(gè)問題都是多樣的答案，都會(huì)牽扯不同要素，這就是汽配供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。但怎么把復(fù)雜的內(nèi)容簡(jiǎn)單化，做到專業(yè)和效率并存。敏捷供應(yīng)鏈其實(shí)給出了最好的答案。敏捷供應(yīng)鏈要求基于強(qiáng)IT系統(tǒng)構(gòu)建。所以這里做個(gè)廣告，優(yōu)汽正是基于最新的IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建了這么一套小閉環(huán)系統(tǒng)，專治汽配供應(yīng)鏈頑疾。
有人把汽配比喻成中醫(yī)，給車找配件就像給病人開藥方。其實(shí)我不太同意，因?yàn)楸旧砥涫呛軜?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。而中藥因?yàn)槠渖锾匦詻Q定了它是無法標(biāo)準(zhǔn)化的。而汽車配件本身是很標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。如果不標(biāo)準(zhǔn)化，就無法在生產(chǎn)線上生產(chǎn)。其實(shí)他的復(fù)雜在于多維度和數(shù)據(jù)庫的封閉性，并不是非標(biāo)。好，如果今天阿法狗（計(jì)算機(jī)）都能戰(zhàn)勝圍棋冠軍了，這樣的復(fù)雜度也對(duì)于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算來講，根本不是什么問題。所以技術(shù)不是問題，那么問題在哪里？
其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)自己的數(shù)據(jù)庫，尤其是汽配企業(yè)，不管是廠商，還是代理商，很多代理商數(shù)據(jù)方面對(duì)廠商有依賴，也不透明，就是眼光不夠長遠(yuǎn)。我們給幾個(gè)代理商做了電子目錄，這是一個(gè)我們自己研發(fā)的工具，它可以快速幫助汽配企業(yè)，當(dāng)然也包括稍微大點(diǎn)的維修企業(yè)或者連鎖構(gòu)建一個(gè)屬于自己的電子目錄，并且是在非常短的時(shí)間完成。這在以前他們是很難想象的。那么構(gòu)建這個(gè)電子目錄有什么好處呢？
1、業(yè)務(wù)人員效率大幅提升，加上幫購系統(tǒng)，報(bào)價(jià)速度翻翻
2、把電子目錄和幫購給客戶用，他們可以瞬間實(shí)現(xiàn)自主下單，效率翻翻
3、減少業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)，縮短培訓(xùn)時(shí)間，減少人力成本，減少流失
4、可以快速對(duì)接其它各電商平臺(tái)，包括京東，天貓，和汽配專業(yè)平臺(tái)
5、產(chǎn)生知識(shí)沉淀，數(shù)據(jù)沉淀，可做分析，未來潛力大
6、維修企業(yè)電子目錄化可以使他們快速接入更多采購平臺(tái)，如康眾，中馳等
看看，隨便列一列就有這么多好處。優(yōu)汽下一步推出“一網(wǎng)通”產(chǎn)品給我們客戶，就是在網(wǎng)上電子目錄和平臺(tái)基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，快速一鍵接入更多采購平臺(tái)（實(shí)現(xiàn)多供應(yīng)鏈夢(mèng)想）和一鍵上更多平臺(tái)上銷售你的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的導(dǎo)流。
4、汽車服務(wù)是本地化服務(wù)，有超強(qiáng)的屬地性質(zhì)
首先，汽配行業(yè)的供應(yīng)鏈改造實(shí)質(zhì)就是流程再造。所以任何以顛覆模式為目標(biāo)的平臺(tái)都很難成功。因?yàn)橥@些平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)是以自己為中心，而忽略了汽車后充滿活力的數(shù)以萬計(jì)的經(jīng)銷商和維修企業(yè)。
轉(zhuǎn)換一個(gè)思路，如果能以這些本地企業(yè)為中心，幫助他們?nèi)ジ脑炝鞒?，提升效率，降低成本，?huì)不會(huì)就豁然開朗。這是我這兩年一個(gè)最深的體會(huì)，所以我也把這個(gè)體會(huì)引入到優(yōu)汽小閉環(huán)的研發(fā)中。這里最重要的原理就是“利他”而不是排他。面對(duì)值得的敬畏的汽車后供應(yīng)鏈，我覺得最好的心態(tài)就是著名投資人楊守彬大哥說的“做你所期望的別人”。
對(duì)了補(bǔ)充一點(diǎn)，最近看了吳聲老師的《場(chǎng)景革命》，突然意識(shí)到，我們今天做的企業(yè)服務(wù)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)，傳統(tǒng)行業(yè)改革就是一場(chǎng)不折不扣場(chǎng)景革命。難道不是嗎？在汽配供應(yīng)鏈環(huán)境下，場(chǎng)景革命就是流程再造。新場(chǎng)景和老場(chǎng)景交互，沖突，蛻變，升華，最終達(dá)到我們理想中的結(jié)果。但這個(gè)過程足夠痛苦，所以有人退出，有人先烈。但我深信，所有哪些能看到問題本質(zhì)，又堅(jiān)定不移深挖的企業(yè)一定能笑到最后。
另外，本地服務(wù)是以明星企業(yè)為代表的服務(wù)商的形成，而遍布各地的優(yōu)秀服務(wù)商可以組成更大的網(wǎng)格式服務(wù)網(wǎng)。這里即包括的配件的倉儲(chǔ)和售后，也包括了快速送達(dá)的同城和城際汽配物流網(wǎng)絡(luò)。目前優(yōu)汽已經(jīng)有十幾個(gè)城市的汽配物流商使用了優(yōu)汽速達(dá)系統(tǒng)，當(dāng)然對(duì)于中國這樣廣袤的土地來說，這只是鳳毛麟角。
但是我們欣慰的是隨著越來越多汽配物流企業(yè)脫穎而出，我們有望編織出一張遍布全國的汽配同城快遞網(wǎng)絡(luò)。那時(shí)候，我們可以解決今天汽配商到維修企業(yè)物流不可控，不可追溯的難題。
我們?yōu)楸镜胤?wù)商打造平臺(tái)，模式非常靈活。這是傳統(tǒng)軟件公司無法理解的。甚至今天很多做SaaS系統(tǒng)的企業(yè)也不會(huì)做的。我們很了解這些伙伴的心理，很愿意和他們共進(jìn)退。所以我給團(tuán)隊(duì)的要求是，一定不要說“不”，要傾聽他們的想法。
要知道今天多少行業(yè)聯(lián)盟，連鎖，代理商都在尋找轉(zhuǎn)型之路，尋找能和他們共進(jìn)退的合作伙伴。所以今天要實(shí)誠，不要報(bào)高價(jià)，要懷有感恩心。這里我也想跟在座的嘉賓表態(tài)，優(yōu)汽賺錢是看長遠(yuǎn)，是希望行業(yè)好了，我們服務(wù)的客戶好了，自然我們就能賺到錢。我們是看5年，10年，幾十年的時(shí)間維度，不是眼前。
5、顯性利潤和隱性成本，利潤到底去哪兒了？
業(yè)內(nèi)有個(gè)最常聽到的問題，就是“店大了，業(yè)務(wù)多了，為什么賺錢少了？”當(dāng)然這可能有很多答案，我今天就用一張圖來講一下我對(duì)維修企業(yè)的顯性利潤和隱性成本的理解。這張圖就是著名的“冰山圖”，海面上有一個(gè)小冰山，但是海面下，卻有幾倍甚至幾十倍大的隱形冰山是我們?cè)诤Ｃ嫔闲写鶡o法看到的。
今天大多數(shù)的維修企業(yè)都知道配件采購成本占企業(yè)營業(yè)額的25%左右，同時(shí)意味著貢獻(xiàn)大概25%到30%的毛利，也就是說整個(gè)的這個(gè)供應(yīng)材料可以占到我們大概55%銷售貢獻(xiàn)，這些是不是真正的毛利，能夠落袋為安？下面列舉幾個(gè)供應(yīng)鏈隱形問題對(duì)配件和車主貢獻(xiàn)毛利的影響。
配件采購和管理不善增加隱形成本，吞噬毛利：（15-25%不必要損耗）
采購?fù)Ａ綦娫掚A段，高度依賴配件經(jīng)理，增加人員成本2-3%
1、配件經(jīng)理的潛在灰色收入3-5%
2、管理基本靠人工，庫房，財(cái)務(wù)，采購一個(gè)不能少，卻工作量不飽和，閑時(shí)忙時(shí)區(qū)別大，造成人員浪費(fèi)2-3%
3、采購沒計(jì)劃，產(chǎn)品無把控，不可追溯，造成不良品，不流通庫存增加，占?jí)嘿Y金，形成壞賬3-5%
4、因?yàn)椴煌该?，老板必須親自上陣，占用大量時(shí)間管理供應(yīng)商，價(jià)格談判，表面收效大，其實(shí)改變不大，卻占用老板大量寶貴時(shí)間3-5%
另一個(gè)角度，可能被更多的維修企業(yè)老板忽略，就是供應(yīng)鏈效率低下，會(huì)否造成吞噬車主端的毛利貢獻(xiàn)呢？答案是肯定的。今天假如車主的滿意度可以貢獻(xiàn)大概40——50%的毛利，哪些隱形供應(yīng)鏈問題會(huì)吃掉車主滿意度毛利呢？
1、物流配送時(shí)效未達(dá)到車主要求2-3%
2、配件真?zhèn)卧斐煽蛻敉对V，返工，甚至索賠3-5%
3、因?yàn)椴环弦?，必須進(jìn)行退換貨，耽誤時(shí)間，降低滿意度，造成損耗2-3%
4、頻繁更換供應(yīng)商造成供應(yīng)不穩(wěn)定2-3%
5、因?yàn)榭蛻舨粷M意，處理投訴牽扯老板精力3-5%
所以車主毛利很可能有15-20%被隱形成本所消耗。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是讓企業(yè)能真正把毛利揣到兜里，而不是本來出水是嘩嘩的，流到后來就變成水滴了。不管企業(yè)今天怎么賺錢，沒有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈管理，這些錢就不能落到口袋里，就像是水在管道內(nèi)不斷減少的原因，可能是管子生銹了，或者漏水了，只是他們?cè)诠茏永镞?，我們沒有看到，或者選擇性盲視界，不夠重視。所以企業(yè)的老板不能只是說賺錢難了，還要經(jīng)常給水管除銹堵漏。在供應(yīng)鏈上每個(gè)不同環(huán)節(jié)減少損耗節(jié)省下來的都是企業(yè)利潤，而且是純利，預(yù)計(jì)能有20-30%。
四大動(dòng)力，倒逼后市場(chǎng)變革
我們回過頭來再去看，今天的后市場(chǎng)領(lǐng)域有哪些推動(dòng)力？或者有哪些主要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)所帶來的市場(chǎng)推動(dòng)力，我這里總結(jié)了以下四點(diǎn)；第一，主機(jī)廠（老虎）主導(dǎo)的“食物鏈”的轉(zhuǎn)變；二，普惠信用體系的形成；三是企業(yè)家精神；第四是技術(shù)企業(yè)推動(dòng)。下面，我從這四點(diǎn)闡述下我的看法。
1、老虎的食物鏈反轉(zhuǎn)，新消費(fèi)確立新格局
我們先看一下老虎食物鏈的轉(zhuǎn)變，用老虎的食物鏈來比喻一下今天的后市場(chǎng)的形態(tài)，如果后市場(chǎng)是一個(gè)大動(dòng)物園，你會(huì)想到誰代表什么動(dòng)物？
我們很容易想到今天的汽車的后市場(chǎng)，汽車后市場(chǎng)一定是從汽車而來，那今天誰生產(chǎn)的汽車，它就有絕對(duì)的話語權(quán)，主導(dǎo)權(quán)。所以，主機(jī)廠是大森林里的老虎，他在食物鏈條的最頂端，最底端是草，那羊吃草，老虎吃羊，這個(gè)食物鏈就這樣形成了。很多年一直沒有變化，但是在今天，食物鏈會(huì)不會(huì)發(fā)生變化呢？
假如說終端消費(fèi)者是草的話，可能很長的一段時(shí)間里，作為汽車的終端消費(fèi)者，使用者，并沒有對(duì)汽車有真正的話語權(quán)。他們既不能主導(dǎo)汽車的研發(fā)，也不能判斷汽車的問題，甚至在過去的很多年里面，我們只能到指定的地方去維修，但是這種情況正在悄悄地發(fā)生變化，今天我們看到互聯(lián)網(wǎng)汽車的出現(xiàn)，讓很多草根有機(jī)會(huì)去造汽車，今天共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，讓草根反轉(zhuǎn)，可以做主導(dǎo)，原來的中心不再是中心。
多年以前，電視媒體、雜志影響力多大，可今天的自媒體，社交媒體已經(jīng)逐漸成為主流的信息獲得渠道，信息呈現(xiàn)去中心化、碎片化、用戶化，學(xué)習(xí)的速度倍增，說不定哪天車主站出來說，這個(gè)我要自己做主？！
其實(shí)要從國外的發(fā)展來看，已經(jīng)有這樣的趨勢(shì)，像歐洲美國，有一個(gè)法案叫做維修權(quán)立法（RightOfRepair），這個(gè)維修權(quán)立法也是后市場(chǎng)發(fā)展的重要基礎(chǔ)法案。也就是說作為車主，我有權(quán)利選擇去哪里修車。所以隨著社會(huì)發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步，車主更有機(jī)會(huì)成為主導(dǎo)。如果我們的維修企業(yè)，配件企業(yè)跟車主搞得很近，能夠代表車主的利益，就有機(jī)會(huì)在這個(gè)鏈條里發(fā)揮影響力。
昨天剛聽了一個(gè)新聞，影響汽車銷售的重要法案《汽車品牌銷售管理辦法》，要把品牌兩個(gè)字去掉，那這個(gè)意味著什么？可能就會(huì)在4s店，就是我們說傳統(tǒng)的主機(jī)廠經(jīng)銷和服務(wù)領(lǐng)域推動(dòng)出來很多的變革。汽車的經(jīng)銷和售后服務(wù)分離。一直以來4s店經(jīng)銷和售后是捆綁在一起的，主機(jī)廠授權(quán)經(jīng)銷商，但你只能賣我一個(gè)牌子，售后也只能修我這一個(gè)牌子。
當(dāng)新的辦法出臺(tái)后，有望快速打破這個(gè)壟斷布局。這樣的變化在售后市場(chǎng)會(huì)成為明顯驅(qū)動(dòng)力，會(huì)帶來獨(dú)立的汽車后市場(chǎng)的崛起，從而徹底改變食物鏈的順序。從美國的汽車后市場(chǎng)可以看到，他們4s店主機(jī)廠主導(dǎo)的售后體系，大概占比在33%，而獨(dú)立售后市場(chǎng)占比大概能占到百分之六十幾，但中國剛好相反，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不均衡。這一波食物鏈的轉(zhuǎn)型動(dòng)搖，必將帶來獨(dú)立汽車后市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，優(yōu)汽也是看到這個(gè)市場(chǎng)，定位這個(gè)市場(chǎng)。
?。ㄗⅲ?月14日，商務(wù)部正式公布《汽車銷售管理辦法》，該辦法自2017年7月1日起實(shí)行。《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》同時(shí)廢止。新《辦法》對(duì)廠家、經(jīng)銷商均提出了要求，對(duì)消費(fèi)者的權(quán)益給予了保障，尤其是要求主機(jī)廠放開配件銷售渠道。新《辦法》第二十一條規(guī)定，“供應(yīng)商不得限制配件生產(chǎn)商（進(jìn)口產(chǎn)品為進(jìn)口商）的銷售對(duì)象，不得限制經(jīng)銷商、售后服務(wù)商轉(zhuǎn)售配件，有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章及其配套的規(guī)范性文件另有規(guī)定的除外。”）
2、社會(huì)信用和信息完善，讓追溯成為可能
我們都知道支付寶最早的想法只是一個(gè)托收信用賬戶的概念，發(fā)展到現(xiàn)在市值千億的螞蟻金服，憑什么？就是它解決了買賣雙方的誠信問題，它搭建了一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的誠信體系。獨(dú)立后市場(chǎng)最需要的就是誠信，最好的辦法就是追溯。坐高鐵，如果你逃票，會(huì)被記錄到聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人征信系統(tǒng)里。未來你想貸款，申請(qǐng)信用卡都可能遇到問題。昨天我聽到一個(gè)新聞，海關(guān)發(fā)布的一個(gè)文件，對(duì)于有違規(guī)的進(jìn)出口企業(yè)，將禁止其法人出境，所以這是什么概念？
在后市場(chǎng)，引入和借鑒這些經(jīng)驗(yàn)，建立獨(dú)立售后的質(zhì)量信用追溯體系，并通過開放查詢系統(tǒng)，讓社會(huì)監(jiān)督和查詢。這也許是解決后市場(chǎng)頑疾：比如說劣幣驅(qū)良幣，假冒偽劣，杜絕改包件等最好方向。優(yōu)汽的小閉環(huán)針對(duì)現(xiàn)在汽配交易中最頭痛的中間環(huán)節(jié)-同城配件快送2小時(shí)送達(dá)開發(fā)了“優(yōu)汽速達(dá)”系統(tǒng)。有了速達(dá)，全程貨物交接可追溯，還可以代收貨款。
3、企業(yè)家精神是推動(dòng)行業(yè)變革的原力
未來三年汽車后市場(chǎng)的一個(gè)巨大驅(qū)動(dòng)力的就是企業(yè)家精神，不論維修企業(yè)還是汽配企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，不論大小，背后都有一個(gè)企業(yè)家。每一次產(chǎn)業(yè)變革最強(qiáng)大的動(dòng)力一定是企業(yè)家主動(dòng)或者被動(dòng)的思想變革。
獨(dú)立售后創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)狀：
1、60年代仍是主流。六十年代老一輩的人其實(shí)是被社會(huì)在思想上拋棄了，曾經(jīng)是跟著大躍進(jìn)文化大革命的思想，思想理念有個(gè)斷層，所以他們不輕易的相信，他們很愿意學(xué)習(xí)，但不會(huì)去輕易的相信一個(gè)事物，他們一定要切身體驗(yàn)，所以這點(diǎn)是我們今天在做客戶的時(shí)候，我們一定要用體驗(yàn)式的方式和他們打交道的原因，因?yàn)樗麄儽仨氁w驗(yàn)的以后才能感覺到；
2、創(chuàng)二代思維先進(jìn)。但還未接班同時(shí)我們也看到這個(gè)創(chuàng)二代非常的活躍，就是第一代創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在很多開始交班第二代，這些第二代很多都是留過洋的，很多都是這個(gè)他們條件好了，有機(jī)會(huì)，很多人也是這個(gè)接觸最快最早的接觸新思維，所以他們思維很先進(jìn)很活躍，那個(gè)我接觸的里面曾經(jīng)我感受到就是非?？焖俚哪軓慕裉斓膯栴}發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，然后提出解決方案，而且他們的執(zhí)行力非常強(qiáng)，當(dāng)然第一代還沒有完全放手給第二代，這是目前的現(xiàn)狀，就是第二代還不能完全的接班。如果第二代接班以后，我想這個(gè)行業(yè)的變革可能會(huì)更快，但是現(xiàn)在它們還沒有完全的能夠，當(dāng)然它們還有很多經(jīng)驗(yàn)不足，我認(rèn)為這也是現(xiàn)實(shí)的狀況，所以我們看到呢就是在后市場(chǎng)呢就是已經(jīng)從這個(gè)就是企業(yè)家精神帶來的轉(zhuǎn)變，必然在后市場(chǎng)里面形成一個(gè)快速推動(dòng)力，
3、新人才帶來新思維和新產(chǎn)品。我把優(yōu)汽做的供應(yīng)鏈解決方案和敏捷供應(yīng)鏈理論結(jié)合，推出基于供應(yīng)鏈4.0的敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷體系就是最好的例子。敏捷供應(yīng)鏈這個(gè)體系如果要原有獨(dú)立售后的企業(yè)家踐行是很難的，但對(duì)于00年就開始在美國從事相關(guān)工作，又在戴爾中國和谷歌中國有過多年企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的我本人來說，就沒有那么難，反而很自然。當(dāng)然也有很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在汽車服務(wù)市場(chǎng)帶來新模式和新思想，比如恭喜發(fā)車，藍(lán)海在線等
未來的主要發(fā)展趨勢(shì)：
1、明星企業(yè)家率先帶領(lǐng)核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
2、明星企業(yè)涌現(xiàn)，它們的領(lǐng)頭人放棄追逐短期利益，更關(guān)注長期價(jià)值
3、汽后大發(fā)展進(jìn)入第二階段，從模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)為資源創(chuàng)新。
這個(gè)階段的主角轉(zhuǎn)換非常明顯。第一階段是電商主導(dǎo)，是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者或扛著互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)。第二階段是企業(yè)級(jí)服務(wù)和重度垂直主導(dǎo)，是傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)人才或者有資深的行業(yè)理解和企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)。
那剛才我講到我這里這個(gè)勇者無畏，無知者自負(fù)，這個(gè)也是我自己的親身體會(huì)，就是很多外來的人才開始進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，總有一點(diǎn)這么無知者無畏，甚至以這種無畏為傲，我覺得是錯(cuò)誤的，就是到一個(gè)新的領(lǐng)域，特別是我們的后市場(chǎng)這么復(fù)雜的領(lǐng)域，應(yīng)該有更多的敬畏心，不要把勇者無畏做成無知者自負(fù)，應(yīng)該有更多的學(xué)習(xí)精神。
4、技術(shù)型企業(yè)推動(dòng)：市場(chǎng)“供養(yǎng)”技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)反哺市場(chǎng)
以美國為代表的，在汽車傳統(tǒng)企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)信息化升級(jí)與世界同步接軌的過程中，都是技術(shù)型企業(yè)公司去推動(dòng)，其實(shí)是美國有很多的優(yōu)秀的供應(yīng)鏈技術(shù)企業(yè)和營銷技術(shù)型企業(yè)，和店面服務(wù)技術(shù)型企業(yè)，他們大量的工作推動(dòng)了信息化的發(fā)展，推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
這里再強(qiáng)調(diào)一下敏捷供應(yīng)鏈的概念：
以核心企業(yè)為中心，通過對(duì)資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終的消費(fèi)者用戶整合的無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條，以形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的閉環(huán)生態(tài)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。
我覺得我的另一個(gè)使命是把敏捷供應(yīng)鏈ASC這樣先進(jìn)的理念和模型分享給汽車后的伙伴們，因?yàn)槲铱吹教嗟拿悦?，和?duì)未來的困惑。敏捷供應(yīng)鏈體系就是鑰匙，給未來3-5年汽配供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型指明方向。
2、聯(lián)盟聯(lián)而不盟，究竟是什么問題？
我說到聯(lián)盟大家都很耳熟，一提到后市場(chǎng)就會(huì)想到聯(lián)盟的存在，從2010年開始活躍的汽車后市場(chǎng)從來就不缺聯(lián)盟。這些年聯(lián)盟多，但始終停留在“抱團(tuán)取暖”的初級(jí)階段。汽修聯(lián)盟是以配件集采為目的，同時(shí)汽配聯(lián)盟是典型的供應(yīng)鏈優(yōu)化，提效降本為目的。
直到今天，我們不乏看到一些優(yōu)秀的聯(lián)盟，但更多的是松散和不成功的聯(lián)盟。究其原因的，我認(rèn)為是沒有找到一套理論基礎(chǔ)，也沒有找到落地的可實(shí)施方案。簡(jiǎn)單說就兩點(diǎn)：一缺少系統(tǒng)，二缺少契約。
連是連了，抱在一起是為共享客戶，但是如果連在一起的企業(yè)連運(yùn)輸車輛都不能共享，我們?cè)趺纯赡苋ス蚕砜蛻裟?？如果有一個(gè)共享客戶的初衷，但沒有一個(gè)統(tǒng)一的服務(wù)體系，怎么去給共享客戶帶來超群的客戶體驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)呢？我們經(jīng)常聽到一個(gè)問題，就是我覺得我的企業(yè)好像哪不對(duì)，但是我不知道哪不對(duì)。比如說我覺得自己的供應(yīng)鏈體系效益不好，但我不知道到底是哪效益不好？主要的原因還就是沒有形成像敏捷供應(yīng)鏈這樣一套體系。如果要做真正的聯(lián)盟，必須要有一套統(tǒng)一的系統(tǒng)。
第二，必須要有契約精神。大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)，需要白紙黑字寫下來，決策人或決策小組是誰，決策的這個(gè)原則是什么。這點(diǎn)可以效仿美國的聯(lián)邦體制，每個(gè)州都有自己的法律，但有一個(gè)聯(lián)邦法，是各個(gè)州必須遵守的，通過一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)保障系統(tǒng)運(yùn)行。所以一個(gè)基于敏捷供應(yīng)鏈的體系，就可以幫助聯(lián)盟真正做到聯(lián)而又盟。
讓我們重溫一下敏捷供應(yīng)鏈的要點(diǎn)：
1、核心企業(yè)為中心
2、三流（產(chǎn)品流，資金流，信息流）合一
3、無縫鏈接（生產(chǎn)，供應(yīng)，分銷，零售，終端）在IT（互聯(lián)網(wǎng)）系統(tǒng)上
4、形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的閉環(huán)生態(tài)
敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是以核心企業(yè)為中心。其實(shí)很多的汽車后聯(lián)盟都是以核心企業(yè)為中心，一定是有一個(gè)或者有幾個(gè)核心企業(yè)做為領(lǐng)頭羊。這一步幾乎都是對(duì)的，那么問題出在哪里？
問題出在核心企業(yè)不知道自己要干嘛？核心企業(yè)要帶領(lǐng)大家要打通三流（物流，資金流和信息流），要帶頭實(shí)現(xiàn)三流合一，否則核心企業(yè)發(fā)揮不了核心作用，聯(lián)盟也沒法形成一體化。但是很多聯(lián)盟中的核心企業(yè)沒有看到這一點(diǎn)，還在走老路，和其它聯(lián)盟企業(yè)一樣買貨賣貨，低著頭狂奔。
這樣的聯(lián)盟注定不能脫穎而出，結(jié)果也可想而知。敏捷供應(yīng)鏈這個(gè)理論不是為汽車后市場(chǎng)寫的，但當(dāng)我去研究這套理論的時(shí)候發(fā)現(xiàn)他非常的適合汽車后市場(chǎng)，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終消費(fèi)者整合的無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條上，所以它必須有一個(gè)共同的網(wǎng)絡(luò)鏈條，這一條就是系統(tǒng)，它要把這么多的節(jié)點(diǎn)和環(huán)節(jié)能夠一體化的整合一起，這就是這個(gè)它的重要性。
3、為什么說敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈4.0？
德國有個(gè)工業(yè)4.0是指工業(yè)生產(chǎn)要進(jìn)入智能化時(shí)代。今天的供應(yīng)鏈也發(fā)展到了4.0階段。供應(yīng)鏈1.0是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，2.0開始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以代理制為代表，3.0開啟了扁平化時(shí)代，減少中間環(huán)節(jié)，商業(yè)流通開始大發(fā)展。而4.0因個(gè)性化和智能化而生，以組織柔性結(jié)構(gòu)和復(fù)雜鏈條一體化（無縫化）為特征。
供應(yīng)鏈4.0徹底改變了過去單點(diǎn)某個(gè)企業(yè)利潤最大化的形態(tài)，改革為通過供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的強(qiáng)大鏈接，做到整鏈效率最大化，成本最小化，從而實(shí)現(xiàn)各企業(yè)的利潤最大化。這是我的總結(jié)，是否能從中看到一些汽配供應(yīng)鏈的影子，和未來的發(fā)展方向？我認(rèn)為，汽配供應(yīng)鏈未來最有活力的關(guān)鍵詞是“柔性”和“整鏈”。
要實(shí)現(xiàn)“整鏈”，敏捷供應(yīng)鏈要求有強(qiáng)大IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)，然后在系統(tǒng)上快速連接，可以靈活的接入形成一體化，也可以自由組合根據(jù)客戶的需求建立不同的作業(yè)單元。舉個(gè)例子，我們常說的全車件橫向聯(lián)盟（全車型）和縱向聯(lián)盟（一個(gè)車型或車系）的矛盾就可以通過這樣柔性機(jī)制，靈活的在敏捷供應(yīng)鏈體系下解決。針對(duì)汽車后本地化的特性，不管是供應(yīng)鏈還是車主服務(wù)，都可以圍繞明星企業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈體系搭建，形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的閉環(huán)生態(tài)。
今天的市場(chǎng)瞬息萬變，日新月異，什么樣的本地企業(yè)可以成為明星企業(yè)呢？是不是當(dāng)?shù)氐拇蟠碜鰝€(gè)APP就可以引領(lǐng)本地服務(wù)的閉環(huán)了呢？當(dāng)然不是。即使停留在電商模式，我們看到垂直領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)也不是只做個(gè)APP完事兒。比如京東搭建了基于211時(shí)效的的倉儲(chǔ)物流和快遞體系。
比如去哪兒打造了一套幫組酒店快速消化空置房間的上游供應(yīng)鏈ERP系統(tǒng)等。今天的垂直供應(yīng)鏈都不是僅僅依靠一個(gè)系統(tǒng)完成，而是把觸角延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶。
舉個(gè)例子，如果你是連鎖維修企業(yè)，你不知道你的供應(yīng)商是從哪里進(jìn)貨的，是幾級(jí)代理，怎么能指望你的產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價(jià)格又最合理呢？（注意：不是價(jià)格最低。因?yàn)榈蛢r(jià)一定帶來品質(zhì)折扣，所以敏捷供應(yīng)鏈不強(qiáng)調(diào)價(jià)格最低，而是價(jià)格合理）所以APP之解決了客戶端采購的便捷性，他不是一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
我們的小閉環(huán)在供應(yīng)鏈的每個(gè)角色上都有一個(gè)APP，倉管員，物流司機(jī)，客戶采購，店面SA，業(yè)務(wù)員等，而且這些系統(tǒng)都是打通的，才能形成無縫對(duì)接，減少重復(fù)信息錄入，真正做到高效。當(dāng)然它給開發(fā)和維護(hù)也帶來巨大挑戰(zhàn)，不是每個(gè)企業(yè)都能做到的。這也是優(yōu)汽的壁壘和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
把復(fù)雜變簡(jiǎn)單，越深挖就越有意思。優(yōu)汽是通過這樣搭建的小閉環(huán)，進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，然后打通到一體化體系中，完成閉環(huán)生態(tài)建設(shè)。建設(shè)小閉環(huán)最大的障礙就是想的過大。我知道很多平臺(tái)都是在抱著改變世界，改變中國汽車后市場(chǎng)，顛覆傳統(tǒng)交易，去中間化，還利潤給終端來設(shè)計(jì)的。
但最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)汽車后市場(chǎng)并不缺這樣的平臺(tái)，平臺(tái)價(jià)值無法體現(xiàn)，不能獲利，難以維系。如果我們?nèi)W美看下，就把eBay和亞馬遜都算上，也沒有一個(gè)這樣平臺(tái)可以完全顛覆汽配交易。相反，我們看到非常具有生命力的區(qū)域平臺(tái)，比如說美國有一個(gè)上市公司，他就是30多個(gè)區(qū)域平臺(tái)的聯(lián)合。
再比如說豐田的批發(fā)體系（ToyotaWholesale）就非常活躍。當(dāng)時(shí)我們?cè)谧鲞@個(gè)體系的時(shí)候，特特別重點(diǎn)的研究了豐田的這個(gè)批發(fā)體系，他就很基于交易，倉儲(chǔ)，配送，門店和業(yè)務(wù)員管理的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。但是豐田批發(fā)的閉環(huán)系統(tǒng)就不會(huì)對(duì)車主開放，也不會(huì)對(duì)每一家店開放，必須要申請(qǐng)。但它體系內(nèi)的客戶運(yùn)轉(zhuǎn)非常好。美國幾乎每個(gè)州都有這樣的龍頭企業(yè)。
這件事情越往深里做，就有越深的社會(huì)責(zé)任。我希望更多企業(yè)能用上小閉環(huán)去改造供應(yīng)鏈，去把業(yè)務(wù)加互聯(lián)網(wǎng)，而且是更小的成本和企業(yè)投入。所以我們把小閉環(huán)的定價(jià)比企業(yè)建設(shè)一個(gè)APP還低，這是至少涵蓋3-4個(gè)APP的全供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在合適的時(shí)機(jī)，我希望用敏捷供應(yīng)鏈4.0的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，幫助行業(yè)和社會(huì)搭建一個(gè)公共的可追溯平臺(tái)，來自行業(yè)，屬于行業(yè)，讓配件質(zhì)量，售后服務(wù)，品牌責(zé)任做到真正可追溯，讓終端和消費(fèi)者放心。優(yōu)汽愿意免費(fèi)做這件事情。
4、小閉環(huán)的實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景是怎樣的？
一個(gè)民族配件品牌，一個(gè)明星維修連鎖企業(yè)（或聯(lián)盟），或一個(gè)有影響力的代理商（或服務(wù)商），本身就有自己的供應(yīng)鏈，只是非常碎片化，低效能，不可追溯，不能閉環(huán)?，F(xiàn)在通過優(yōu)汽敏捷供應(yīng)鏈小閉環(huán)，可以快速把原有供應(yīng)鏈搬到線上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)和品牌生態(tài)。這樣聯(lián)動(dòng)的閉環(huán)生態(tài)產(chǎn)生的動(dòng)能又會(huì)吸引更多的供需關(guān)系。也就是它以自身閉環(huán)開始，形成區(qū)域更大的垂直服務(wù)生態(tài)，這個(gè)體系就具有非常大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美國斯坦福大學(xué)提出的敏捷供應(yīng)鏈理論有機(jī)會(huì)給我們勾勒出來未來汽車后市場(chǎng)供應(yīng)鏈發(fā)展的形態(tài)和路線圖。
（1）區(qū)域大服務(wù)商閉環(huán)和以品牌為導(dǎo)向的全國性垂直縱向平臺(tái)形成互補(bǔ)共存的網(wǎng)格化分布（區(qū)域大服務(wù)商承載庫存，資金，售后，專業(yè)服務(wù)等）
?。?）遍布全國的城際和同城物流快遞網(wǎng)絡(luò)（同城2小時(shí)，城際12-24小時(shí)），不排除大體量企業(yè)介入，建部分或全國網(wǎng)絡(luò)（順豐，京東等）
?。?）自建供應(yīng)鏈（主機(jī)廠，電商平臺(tái)，連鎖企業(yè)等）與開放供應(yīng)鏈并存，協(xié)作，共享資源
?。?）新供應(yīng)鏈模式（汽配城，調(diào)劑，原產(chǎn)地制造中心）在未來幾年加入使供應(yīng)鏈更活躍
敏捷供應(yīng)鏈小閉環(huán)的優(yōu)勢(shì)：
?。?）快速搭建，全鏈條無縫管理，搭建成本低
（2）大環(huán)節(jié)，12個(gè)關(guān)鍵角色管控，32項(xiàng)指標(biāo)追蹤，可量化，可追溯，可執(zhí)行
?。?）各板塊組建靈活，企業(yè)可根據(jù)需要逐步完成閉環(huán)建設(shè)
?。?）真正做到三流合一，去庫存，提效率，曾銷量，降成本
?。?）大幅縮短產(chǎn)品入市時(shí)間
（6）釋放管理者時(shí)間，大幅減少對(duì)采購經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的依賴，去灰色收入
（7）物流全程追溯
?。?）可視化管理
（9）先進(jìn)智能系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)糾偏，閑時(shí)利用，云倉接入，專業(yè)數(shù)據(jù)，多級(jí)價(jià)格，線上培訓(xùn)
我在美國讀書的時(shí)候接觸到敏捷供應(yīng)鏈，那時(shí)候上過幾堂課，看到幾個(gè)案例沒太在意。在戴爾中國的時(shí)候知道這是全球優(yōu)秀敏捷供應(yīng)鏈最好的案例，但似乎跟我也沒啥大關(guān)系。
但是今天，我很興奮，因?yàn)槲矣X得它將為復(fù)雜度和難度都極高的汽配供應(yīng)鏈傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)指明道路。如今小閉環(huán)一經(jīng)推向市場(chǎng)，就受到了品牌商，經(jīng)銷連鎖，4S集團(tuán)，維修連鎖等企業(yè)的歡迎。但我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施過程中，也發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)自身的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀并不了解，關(guān)鍵是“說不準(zhǔn)”。因此我們推出了敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷。
敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷體系，把脈供應(yīng)鏈
目前汽配供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀：
1、數(shù)據(jù)碎片化，垃圾化。實(shí)施難度大，更不要說橫縱鏈接，不解決企業(yè)將來拓展空間有限。
2、系統(tǒng)是孤島，系統(tǒng)間不通。很多企業(yè)自身業(yè)務(wù)流可能都是孤島，更不要說連客戶或者供應(yīng)商了。
3、流程管理落后，人員效率低，做不該做的事。
4、供應(yīng)鏈就是管好采購，采購就是成本中心，要想省錢得用自己人。（誤區(qū)1）
5、管好供應(yīng)商就要整治、談判、罰款。（誤區(qū)2）
可以看出，大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上，不僅存在諸多誤區(qū)，還有許多可能老板們自己都沒有意識(shí)到的盲區(qū)，這點(diǎn)最可怕。所以為了解決這些誤區(qū)和盲區(qū)，我們開發(fā)了這套敏捷供應(yīng)鏈ASC診斷體系，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的癥結(jié)所在。
很多朋友問我，互聯(lián)網(wǎng)加汽配到底怎么解讀？我列舉一下我的看法，希望可以給它一些具象的內(nèi)容。
互聯(lián)網(wǎng)+客戶：大數(shù)據(jù)，需求管理。
互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)商：數(shù)字工廠，虛擬庫存。
互聯(lián)網(wǎng)+制造：智能制造，定制化訂單驅(qū)動(dòng)。
互聯(lián)網(wǎng)+計(jì)劃：動(dòng)態(tài)集成計(jì)劃，云共享。
互聯(lián)網(wǎng)+訂單：自助下單，靈活定制。
互聯(lián)網(wǎng)+物流派送/服務(wù)：快捷發(fā)達(dá)的末梢物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
互聯(lián)網(wǎng)+金融：移動(dòng)支付，供應(yīng)鏈金融。
互聯(lián)網(wǎng)+流程：IT重構(gòu)，打通信息部門墻，建設(shè)信息高速公路。
互聯(lián)網(wǎng)+辦公：移動(dòng)辦公，實(shí)時(shí)互聯(lián)。
互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈：敏捷供應(yīng)鏈，柔性供應(yīng)鏈，ASC診斷
互聯(lián)網(wǎng)加上供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是敏捷供應(yīng)鏈。敏捷供應(yīng)鏈必將成就明星企業(yè)，幫助它們構(gòu)建強(qiáng)勁的，效率極高的本地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。就像美國的農(nóng)場(chǎng)，生產(chǎn)效率非常高，尤其是那些大農(nóng)場(chǎng)?，F(xiàn)在美國農(nóng)場(chǎng)平均每一個(gè)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力可以耕地450英畝，可以照料6-7萬只雞、5000頭牛。
在汽配行業(yè)，仍然有很多小作坊，夫妻店，這些不能形成特色，或者小而美的生意主，會(huì)逐漸被高效的規(guī)模供應(yīng)鏈替代。接受，并理解先進(jìn)得敏捷供應(yīng)鏈理論，且付諸實(shí)施的明星企業(yè)將最先形成自己的“農(nóng)場(chǎng)”。
春暖花開，這是傳統(tǒng)汽配汽修企業(yè)的春天，在不遠(yuǎn)的將來，我們可見很多優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出。所以要有夢(mèng)想，不要妄自菲薄，也不要傲嬌，專業(yè)的人做專業(yè)的事，把自己的核心價(jià)值做大做強(qiáng)，做到不可替代，強(qiáng)到不可逾越。
最后，讓我們一起抓住機(jī)會(huì)，讓夢(mèng)在這個(gè)春天播種。在這個(gè)春來臨的時(shí)刻，我很榮幸跟大家一起見證，并推動(dòng)這個(gè)光明時(shí)代的來臨。傳統(tǒng)汽車后市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)化：從“爆炒”走向“小火慢燉”。
“汽配供應(yīng)鏈這么干才對(duì)得起這個(gè)時(shí)代！”由機(jī)電網(wǎng)整理發(fā)布，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明文章來源，更多行業(yè)資訊，請(qǐng)點(diǎn)擊關(guān)注：機(jī)電行業(yè)
